考核的创新（四）考核的创新（四）5.考核导向创新——从后期结果评判到前期目标引导每个公司每年肯定都会有一个业务目标，需要把它分解到细节上、分解到每个人每个时段的工作中。通过目标管理（MBO ）这种体系，就可以把公司的整体目标分解到底下的部门，分解到组，然后由组到人；那么每个人的目标达成了，也就意味着组的目标达成了，组的目标达成了，也就是部门的目标达成了，所有部门的目标累积起来，就意味着整个公司业务目标的达成。目标管理最基本的东西就是“结果导向 ”——公司重视功劳，而不看重苦劳，着眼的是结果，而不是过程。员工对企业的贡献不在于加班多少，而在于为企业创造了多少利润。 MBO 不只对公司有利，也促进了个人进步。它让你学会从眼前的琐事中放眼出去，着眼于大的目标，再把它逐项分解，落实到每天每月的工作中去。过去员工认为工作就是领导让干什么就干什么，自己没有目标和方向，更谈不上主动性；而现在，员工对自己每月做什么心中有数，充分地调动了个人的能动性。在这个过程中，组织每达成一个目标都很有成就感，个人的能力在不知不觉中也有了很大提高。古人云：一日三省吾身。这“省”的过程是“磨刀不误砍柴工”。 MBO 考核要落到实处，从方法上主要有两个因素：一、虽然是结果导向，还是有充分的沟通。公司要把全年的总目标、季度目标都向全体员工宣讲。每个部门也会把部门目标告诉员工。那么每个员工都会有自己的理解，对自己应该做些什么会有一些大致的考虑。MBO 实际上是确定了一个时间，让员工和直接经理坐下来，大概谈一谈上月完成得怎么样，为什么？本月又要做什么？这就给了员工们参与整个部门的决策，或者说有关自身的工作安排的一个机会。只有员工的认可度强了，整个目标才会得到很好执行。如果仅仅是自上而下地压任务，而不跟员工商量，员工的积极性、认可度就会比较差。所以这种结果导向并不是单纯地只看结果。如果经理觉得你完成不了这么多工作，恐怕会影响到你的绩效，反而会给你减一些。所以经理不仅仅是与下属沟通，还有一个责任，就是给下属一个正 确 的 工 作 量 ， 共 同 完 成 团 体 目 标 ， 使 员 工 保 持 长 期 动 力 。有的公司将绩效管理仅看作是年底的一次绩效评估，而没有在绩效管理循环的起点进行个人目标设定，也没有对员工提供反馈和指导。在年底时，他们根据管理层或人力资源部制定的绩效标准对员工成绩进行考核。其结果是没有确定的衡量标准...
