篇一：物业品质提升方案一、效劳标准的定位及介入点。1、站在前沿制定切实可行的高标准。只有高起点，高标准，效劳标准的定位自然能上新的台阶。所谓前沿就是开发建设的前瞻性，市场预测的精确性，用开展的眼光看待现实存在的问题。效劳标准的定位关系着全方位的经营理念。起点高，标准高，效劳标准的取向肯定高。你有 100 元想办 200 元、300 元的价值，肯定不符合价值增效的逻辑性。关键是怎样能把 100 元转变成 200元、300 元的价值。首先是切实可行的。有可塑性、可操作性。诸如员工的聘任，你的门坎高，那些有才无德，无才无德的人肯定跨不进来。所以你制定的标准高了，硬件、软件就都跟着有了进一步的跨越，效劳标准也就进一步提高了2、重构效劳标准效劳标准有了定位。相应的效劳标准也必须与之相匹配，高标准的效劳，高标准的员工也就必须是高标准的效劳标准。标准不是强硬的制度。也不是画地为牢的枷锁。标准是标准与准行业的约定。有了标准方案就有了依托。3 研究工程特点效劳标准的定位，效劳标准的重构必须符合工程特点。建筑风格符合客户的需求社会文化内涵的开展趋势。存在的遗留问题解决的渠道与方法。员工的架构模式职能部门的协调，软硬件的现状等。4、方案站在未来看现在方案确实跟不上变化，所以方案的前瞻性十分重要。以未来的高度看待现实存在的问题，远大而不空旷。目标有了取向一切问题就有了切入点。5 注重控制与结果再好的理念你不去执行也只能是一句空话。而执行的结果是什么，又必须监督控制。企业的好坏最终还是归结于经济效益、社会价值效、九益。盈利创收不是 1+1=?的简单问题公式。做大做强企业要有长远的设想与机制。打破固有的行为习惯，思维方式，创造性的发挥自己的经营空间。二、物业组织架构模式1、架构金字塔效劳梯形结构新构思金字塔塔尖放在那里，整个工程部组织结构我们认为就是一个效劳体系。经理效劳主管，主管效劳领班，领班效劳于员工，员工效劳于客户。逐级管理逐级责任制，一级管理一级、每级都有职有权，在整个组织架构中基层员工要放在首要位置。他们才是金字塔塔尖。这样有利于鼓励员工追求进步，自我提升、完善。有利于培养人才，发现人才。在物业经营管理中注重的是效益是结果。效劳梯形结构是效劳观点的转变、标准、责任、控制、落实贯穿于整个效劳环节中。2、制度的完善，用人机制的标准用人机制的标准，制度的完善来之于新思维、新观念。物业管理是一项以效劳为本质，以管理表...
