商业本身是一种沟通行为,即一种中间环节.商业模式:企业运营的逻辑,是一种为了实现客户最大价值,整合企业运行的各种内外因素,形成一个具有特殊核心竞争力的运营体系.,并通过提供产品和服务使整个的体系维持盈利的解决模式.简单的说,商业模式就是企业持续盈利的系统综合.商业模式包括几个至关重要的因素,呈金字塔排列,即客户价值主张(定位),盈利模式(盈利点),关键资源(差异化战略),关键流程(业务控制),他们相互作用,共同创造价值.企业家在设计和执行商业模式的时候,一定要保持一种灵活应变和弹性调整的觉悟,即商业架构应随环境变动,并在运作过程中保持适度的弹性.商业逐利性的秘密商业的本质是在信用的基础上获得利润,因此商业模式的核心是盈利资本的逐利性将使任何一个非垄断的高利润行业陷入竞争,若后来者很快进行复制,必然导致行业趋同,产品和服务的同质化将使整个行业的收益迅速下滑,故只有具备竞争对手难以复制的核心竞争力,才能享有高收益,其次,其难以复制的必须是建立在客户价值主张下的核心的盈利能力,而不是一些无关紧要的细枝末节.人们通常发现,优秀的核心盈利能力不是体现着有形资产上,而更多是体现在无形资产上,无形资产的独一无二才是这些企业保持丰厚利润的最大秘密.股市的PB值(市净率)之所以非常高,其中一个重要原因是,它体现了市场长期有效性,能够保持企业净资产的大幅溢价.例如,钢铁,船舶,汽车等重资产企业很少出现PB值的高估,也因此说明依赖有形资产的企业,极其容易被模仿和赶上,所以具有很高的隐患.边际收益,指企业企业增加一个单位产品销售量所增加的收入边际成本,指增加一个单位产品产量所增加的总成本量企业追求利润最大化,衡量标准就是边际收益等于边际成本,企业根据这一原则来确定自己的产量定位与选择这是一个全球数字化的时代,是一个外行常常让内行感到惊慌的时代,贸易壁垒的消失意味着所有行业的资源配置都发生了巨大的变化,各类企业不断的洗牌,并采用不同的策略应对社会突变.在数字划时代,人人难以躲避同质化竞争,网络公司对实体公司的冲击就是一个典型的例子.异质化竞争带来了更多新的盈利点,而采用不同商业模式所带来的运作效果也大不相同,于是新的盈利点出现了一种新的商业模式的平衡任何一个有远见的企业决策者应该注意以下三点:第一是管理现在,即持有业务,改进当前业绩第二是有选择的忘记过去,即颠覆某些东西,如表现欠佳的产品和服务,不和时宜的政策和做法,过时的假设和观念第三是创新,即创造新的业务和商业模式,换句话说,企业管理者必须保证公司的维持力,颠覆力和创造力维持在恰当的平衡上创新性越高的项目,价值力创造力越高,但却并不一定带来丰厚利润,因为创造顾客价值的难度并不在于产品和技术,而主要与客户有关,看产品和服务能为顾客创造多少价值,且价值是否无可取代,客户价值主张永远都必须是第一位的一小商品出名的浙江温州市,据该市经贸委监测显示,2011年,温州市眼镜,打火机,制笔,锁具等35家出口导向性的企业,其中亏损的占1/4还多,仅三成企业保持利润增长.生产困境成为流行语.随着<<劳动合同法>>的实施,工业人员的劳动报酬率年增长10%以上,竞争的激烈,终端的产品的价格上不去,成本的增加对行业的利润造成挤压效应,挤干了中小企业本就微薄的利润.预测:要验证一种商业模式是否适合企业的前景,就要进行预测,从外部评价客户价值和竞争地位,在内部评估现金流和盈利能力,资本市场最重要的职能就是对经济资源进行分配和再分配.当一个行业再也看不到可持续的增长的前景时,管理层最明智的决策是快速转型,否则将难以摆脱困境.如何判断和分析某一行业的前景?通常所有正在经营的公司都认定自己的行业具有发展前景,但实际情况究竟如何?我们不妨选择行业的领军企业作为标本,看一下企业三年的财务报表.如果该期间其主营业务年收入增长率平均在50%以上,则属于高速发展,在30%----50%之间,属于增长较快,在10%--20%之间属于稳定增长,在这一下属于慢增长或负增长.增长率并不是越高越好,在传统行业中,经营者要所考虑增长率及增长的可持续性的均衡性.行业安全系数是一种重要的考量要素.判断行业安全系数有一个方法,即行业总规模和行业企业数之比.例如某行业,其年市...
