1 / 12 一、根据公司项目管理的现状重新规范项目管理程序一是建立项目投标前的管理评审制度机制，由市场开发部牵头，公司领导参加，项目经理和相关部室参入，主要评审技术标、商务标的可行性和风险。实行项目风险管理机制，确保ＱＣＤＨＳＥ目标的风险识别和风险防范措施落实到位，实行过程的风险管理方式和风险程度大小与工作绩效相一致。二是建立项目规划大纲制定制度，主要制定ＱＣＤＨＳＥ的定量指标，确定项目经理的产生方式。项目经理与公司经理以工程项目管理合同书的形式签订项目承包合同。三是进行公司内部各层次的身份确立和定位，按照两个层次分别确定承包人，分包人。分包人必须与项目承包人签订协作协议，从而使各层次明白自己的身份和使命。以项目为中心规范内部经济往来、结算程序、结算价格和结算原则．四是建立了一套与项目管理相适应的标准体系。工程项目管理必须实行全员、全方位、全工序、全过程的规范管理，制定全员岗位的工作标准，全方位的管理标准，全项目的技术标准， 全工序的操作标准。由此推动公司的生产经营管理由单一管理到全面管理，由经验管理到科学管理，由行政管理到制度管理，由粗放管理到集约管理的转变。五是项目经理部必须根据公司的项目规划大纲和项目管理目标责任书详细编制项目管理实施规划，其主要内容包括施工组织设计、项目风险管理、信息管理、经济技术指标分析。经公司项目评价小组合格后方可实施。六是建立项目经理部机构设置的标准，推行项目经理责任制，明确其责、权、利的定位，包括是否实行风险经营、项目兑现比例。 特别强调其成本管理权，效能工资的分配权，项目部发生费用和项目最终效果的分割权。七是建立以项目部为中心的成本控制体系，形成项目成本责任制度。按照项目部内部的组织机构和预算费用构成以分部、分项工程为单元分解费用控制指标，做到三定即定责任人、2 / 12 定负责人、定考核人。同时根据公司财务会计制度，按照三同步原则，进行项目成本核算，尤其是建立核算台帐，记录原始数据，定期进行成本分析，定期汇报。八是抓量化考核与评价，进一步落实项目经理责任制，实现项目经理责权利的统一，规范考核程序和原则，真考核、硬兑现。二、做好三个创新一是体制创新，项目部结构设置逐步演变为项目部—— 机组（台班）扁平化形式，各机组成为相对独立的施工主体，项目部从原来的具体工作中分离出来。全方位与国际规范接轨，制定出整体推进、稳打稳扎、步步为营的作战方...
