2 .1 生产流程再造的理论基础 2.1.1 业务流程再造理论 20 世纪 80 年代，美国前 MIT 教授 Michael Hammer 和 CSC Index 的首席执行官 James Champy 在广泛深入的企业调研中发现，一些公司由于较大幅度地改变了他们的工作方法而在一个或多个领域取得了戏剧性的惊人的成就。这些公司并没有改变他们所从事的业务，而只是改变了那些业务中的“过程” ，或者干脆取消了那些陈旧的业务流程。在 1990 年 Michael Hammer 在“Reengineering Work：Don’tAutomate,But Obliterate” 一文中用它来表示企业业务流程再造的全面改造思想和实践，1993 年其专著《再造企业— — 工商管理革命宣言》的出版，标志着业务流程再造理论的形成，由此也拉开了相关研究的序幕。 2.1.1.1 业务流程再造的内涵 哈默(Hammer,M.)和钱比(Champy,J)所定义的“流程 再造” 强调在一张白纸上做画，追求更高的成效，其内涵带有明显的激进色彩。20 世纪 90 年代初以哈默流程再造理论为指导实施再造的较多企业最终失败，使得哈默 也重新反思自己的观点。与哈默相比，佩帕德和罗兰的 BPR 理念则温和得多。他们 认为，业务流程再造也应包括“改进” ，其目标是通过重新设计组织经营的流程， 以使这些流程的增值内容最大化。随着国外众多企业实施BPR 的不成功，越来越多 的人开始质疑哈默的“激进” 理念。 业务流程再造又有广度和深度之分。业务流程再造广度是指业务流程再造的范围，有单一业务流程的再造、部门内的流程再造、企业内的流程再造、企业间的流 程再造；业务流程再造深度有两个层面，其中一个层面是流程再造仅涉及活动所采用的技术与步骤的改变；更深一个层面是流程再造是指在企业战略的指导下，企业组织结构与企业文化的改变与适应。 2.1.1.2 业务流程再造的步骤 对业务流程再造的步骤，不同的专家有不同的哈默和钱比并将流程再造研究结论。分为确定再造队伍、寻求再造机会、重新设计流程、 着手再造四个阶段；佩帕德和罗兰将 BPR分为营造环境、分析诊断和重新设计流程、 重构组织、试点和切换、实现战略五个阶段。芮明杰认为流程再造过程应由设定基本方向、现状分析、确定再造方案、解决问题计划、制订详细再造工作计划、实施再造流程方案和继续改善的行动这七个阶段组成，每个阶段又包括一些具体的步骤和任务。 尽管众多学者对业务流程再造所包含步骤的多少、具体表述不同，但仍然存在 着许多共性的内容。如再...
