第一节管理理念与管理艺术VIP专享

第一章 管理理念与管理艺术 案例1-1“排头兵”与“落伍者” 我国两大肉类加工企业双汇集团和春都集团在市场竞争中因管理不同呈现出不同的景观：双汇集团 1999年实现利税 5.02亿元，比上年增长 69.5%，步入快速发展轨道；春都集团近年连续出现巨额亏损，企业陷人困境。同是国务院确定的全国 520家重点企业、同是中国名牌、同是地处中原的肉类加工企业，为什么一个迅速崛起，而另一个却严重滑坡呢？ 双汇集团和春都集团的前身分别是漯河肉联厂和洛阳肉联厂，都是始建于 1958年，又都是 1984年由省管下放到地方。不同的是，1984年漯河肉联厂的资产总额是 468万元，企业累计亏损 543万元，而洛阳肉联厂当时的资产总额是 2000万元，当年实现利税 200万元。1986年，中国第一根火腿肠在洛阳肉联厂诞生，而漯河肉联厂生产出第一根火腿肠已经是 6年之后的 1992年。1993年，春都集团实现工业总产值、利税分别达到 11.599亿元、1.082亿元，而双汇集团仅为 8.57亿元和 7045万元。无论从各方面都处于劣势的双汇集团，为什么在短短几年内成了同行业的排头兵，而春都集团却在市场竞争中败下阵来？根源就在于双汇集团注重决策管理，而春都集团却多次失误。 双汇集团紧紧围绕肉类加工主业上项目扩大规模，使企业迅速形成了以肉类加工为主，养殖、屠宰、包装、彩印等紧密联系的产业群体，1998年集团实现利税 2.95亿元，1999年又突破了 5亿元大关。而春都集团在发展中盲目贪大求快，不仅收购和兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州区食品公司等十多家扭亏无望的企业，使自己背上了沉重的包袱，而且在条件不成熟的情况下，还投巨资上了茶饮料等十多个大型项目，由于缺乏流动资金，这些项目大都无法启动。 在资金管理上，双汇集团对项目精心运作，最大限度地压缩银行贷款、减少仓库存货，实行产品销售一律现款现货制度，对原料采购实行生产试用合格后付款制度。双汇集团靠严格的资金管理取得了良好的经营业绩，投资者的回报率高达 35%-70%。而春都集团的 12亿元贷款中，有 6.6亿元被项目占用，2.3亿元用于购买或兼并亏损企业，2亿元是长期外欠货款，也就是说，有 10.9亿元资金退出了市场，用于生产经营的不足 1/10. 春都集团在成本管理、人事管理、营销管理、质量管理、基础管理等方面与双汇集团的差距更大。在营销管理上，双汇集团提出了“踏遍千山万水、历尽千辛万苦、走进千家万户、说尽千言万语”的市场营销策略，而春都集团...