EVA 导向下的全面预算管理 对于长期一直以产量为目标的石油企业而言,伴随国资委推行央企EVA 的进程,将是一个向价值增值理念转变的机会,但是EVA 导向下全面预算管理的推行需要一场深刻的改革。 从 2002 年开始,我国一些面临市场竞争较大的国有大型企业开始了EVA 价值管理体系的实践。2007 年国资委考核的 138 家企业中,84 家选择了EVA 考核指标。到2010 年中央企业要全面开展经济增加值考核国资,委明确提出,“鼓励企业使用EVA 指标进行年度经营业绩考核。EVA 值比上一年有改善和提高的,给予奖励。” 目前,EVA 在国内的应用还处于探索阶段,还有许多问题需要解决,比如资本的界定,资本成本率的确定,经济增加值管理与其他管理手段的融合、配套等问题。对于长期以产量为首要目标的石油企业而言,改变以往不重价值的现象,进行EVA 之下的全面预算管理意义重大。 石油企业应用EVA 的意义 作为绩效评价指标, EVA 具有战略导向功能,可以很好地匹配石油企业的低成本战略。传统的绩效评价指标,让管理者很容易为改善某一期间的绩效,做出有损公司价值的行为,甚至进行盈余管理。在考虑资金成本、风险等因素基础上, 调整传统会计处理, EVA 客观地反映了公司价值。例如,1997〜2000 年四年间,安然公司每股利润和公司净收益逐年增加,EPS 从不到0.1 美元增加到1.15 美元,表现出很好的业绩增长。同期每股EVA 从 1997 年的40 美元逐年减少,降低到2000 年的每股-640 美元,显示出公司价值逐年毁损。2001 年安然公司破产,在一定程度上证明了EVA 比利润指标更能反映公司的真实业绩。 作为一种管理理念, EVA 具有行为引导功能,可以促进部门职能协同,规避石油企业多层级管理下执行经理人的短期行为。EVA 克服了传统财务系统的复杂和混乱,为企业目标制定、战略评估以及投资决策、经营决策、绩效评估、激励提供了统一的标准和目标。EVA 追求公司价值增加的理念,通过考虑资源的成本、平衡风险与收益的关系中得以体现。秉持这一理念,管理者综合考虑长远期效果和各部门、各分支机构的综合效应,更合理的配臵资源。部门负责人不再以本部门单项经营、生产、技术指标为目标,而是考虑以本部门的EVA 增加为目标,促进部门间协调与沟通。 作为一种管理手段, EVA 具有方法示范功能,可以很好地解决石油企业管理手段缺乏的难题。思腾思特公司开发了EVA 管理模式,可以很好的解决企业发展模式转换方式...