EVA 导向下的全面预算管理 对于长期一直以产量为目标的石油企业而言，伴随国资委推行央企EVA 的进程，将是一个向价值增值理念转变的机会，但是EVA 导向下全面预算管理的推行需要一场深刻的改革。 从 2002 年开始，我国一些面临市场竞争较大的国有大型企业开始了EVA 价值管理体系的实践。2007 年国资委考核的 138 家企业中，84 家选择了EVA 考核指标。到2010 年中央企业要全面开展经济增加值考核国资，委明确提出，“鼓励企业使用EVA 指标进行年度经营业绩考核。EVA 值比上一年有改善和提高的，给予奖励。” 目前，EVA 在国内的应用还处于探索阶段，还有许多问题需要解决，比如资本的界定，资本成本率的确定，经济增加值管理与其他管理手段的融合、配套等问题。对于长期以产量为首要目标的石油企业而言，改变以往不重价值的现象，进行EVA 之下的全面预算管理意义重大。 石油企业应用EVA 的意义 作为绩效评价指标， EVA 具有战略导向功能，可以很好地匹配石油企业的低成本战略。传统的绩效评价指标，让管理者很容易为改善某一期间的绩效，做出有损公司价值的行为，甚至进行盈余管理。在考虑资金成本、风险等因素基础上， 调整传统会计处理， EVA 客观地反映了公司价值。例如，1997〜2000 年四年间，安然公司每股利润和公司净收益逐年增加，EPS 从不到0.1 美元增加到1.15 美元，表现出很好的业绩增长。同期每股EVA 从 1997 年的40 美元逐年减少，降低到2000 年的每股－640 美元，显示出公司价值逐年毁损。2001 年安然公司破产，在一定程度上证明了EVA 比利润指标更能反映公司的真实业绩。 作为一种管理理念， EVA 具有行为引导功能，可以促进部门职能协同，规避石油企业多层级管理下执行经理人的短期行为。EVA 克服了传统财务系统的复杂和混乱，为企业目标制定、战略评估以及投资决策、经营决策、绩效评估、激励提供了统一的标准和目标。EVA 追求公司价值增加的理念，通过考虑资源的成本、平衡风险与收益的关系中得以体现。秉持这一理念，管理者综合考虑长远期效果和各部门、各分支机构的综合效应，更合理的配臵资源。部门负责人不再以本部门单项经营、生产、技术指标为目标，而是考虑以本部门的EVA 增加为目标，促进部门间协调与沟通。 作为一种管理手段， EVA 具有方法示范功能，可以很好地解决石油企业管理手段缺乏的难题。思腾思特公司开发了EVA 管理模式，可以很好的解决企业发展模式转换方式...
