HR咨询中的八大问题与对策 时下，越来越多的企业都在聘请咨询公司帮助自己解决各种发展中遇到的问题：公司发展去向何方？战略目标如何制定？为实现远、中、近期战略目标，具体举措包括哪些？业务方面、职能支持方面应如何配合？公司的管控模式应该是战略型、财务型还是其他？相应组织结构应该如何设置？人才数量和结构应该如何匹配？人才如何激励、培养？等等。在企业与咨询公司合作的过程中，成就了一批优秀的咨询品牌，如业界闻名的麦肯锡、波士顿、贝恩、美世、埃森哲、合益，在中国近些年经济快速发展的带动下，也成长了一批本土的优秀品牌，如本土最大的正略钧策、北大纵横等。通过与咨询公司的合作，企业逐步解决了一些瓶颈问题，获得了更加快速的发展，因此，越来越多的企业都在接受咨询，不论从理念上，还是从实际行动上。但是，借助外力只是解决问题的第一步，外力是否真正能够起积极作用、如何推动项目落地才是关键，咨询项目合作中，会有大大小小的各种困难需要双方来共同超越。 实际咨询项目中，非常多的情况往往是，企业认为，咨询公司是花钱请的，请咨询公司来就是解决问题，问题解决得好是应该，问题解决不好是咨询公司对项目的把控出了问题，项目中的成功失败基本都是咨询公司的事，咨询公司要对项目的成败负主要责任。一旦抱着这种心态，咨询项目成功的希望就会非常渺茫。一个咨询项目的成败，总是受各方面条件的制约，咨询项目能否成功、成功多少，既取决于一些大的前提条件，也取决于一系列细节点。企业务必对合作过程中可能出现的问题提前有所准备，务必为项目开展创造一个良好的软性环境，对项目进行中发现的问题与咨询项目组一起及时谋划对策。 首先，一个咨询项目成功，需要企业整体软性环境比较好，从大的方面来说，可能会经常出现以下几种情况： 一 、项目开展时机并不合适 曾经遇到过这样一家企业，公司还在创业初期、完全依赖核心人员的时候，主管市场营销的高层个人原因突然离开，影响到公司中高层人员的不小调整，牵带组织结构也发生变动，此时启动咨询项目，打造科学的管理平台，时机会非常合适，但是公司在人员更换了两三任，组织结构调整了数十次效果仍不理想之后，才想到请咨询公司帮忙，时间浪费了两三年，可以说是错过了最好的时机。而且，更换的人员成了前后任，相互之间已经发生了嫌隙，其中有的又从营销高管转成了行政高管，项目进行时对现任营销负责人屡有偏见，甚至试图左右项目组观点和工作思路。...
