IBM 实施IPD（集成产品开发）流程变革内因与成果 IPD 是IBM 在1992 年提出的，当时正是IBM 处于业务上很困难的时期，出现财务危机。1993 年IBM 开始推行IPD，当时IBM 管理状况是：IBM 与竞争对手相比，IBM的研发费用是业界最佳水平的两倍；更严重的是在开发费用浪费方面业界最佳只有3.3％的浪费，业界平均是12.2%，而IBM 研发费用的浪费高达25％，这就意味着这些研发费用虽然投入了，但从来没有形成产品或产品没有投放到市场上。其二是在新产品上市速度上，IBM公司27％的产品上市时间是业界最佳的两倍，其他的分别比最佳竞争对手长50％和25％；例如在低端产品PC 上，最佳对手如DELL、COMPAQ用36 周上市，而IBM 用77 周，高端产品如大型机产品最佳竞争对手用123 周，IBM 用202 周。这就是IBM 在1993 年的IBM的管理状况。 为此 1993 年IBM 更换了CEO，新CEO 郭士纳，针对上述状况，他委托咨询公司评估了IBM 的所有花费后承诺减少开发预算 20 亿美元。他的推理是如果竞争对手能做到更短的上市时间和更少的研发预算，IBM 也能，而且还要更好。郭士纳先生上任后的第一件事情是决定把新产品上市时间降低50％，研发费用降低50％，推行变革；这项变革使 IBM从1993 年后获得巨大发展。 在推行改革时IBM 做了两件事：一个是用新的IPD 流程帮助开发部门；另一个是IBM 审视他们如何设计产品，重整开发组织结构，使开发资源得到有效利用。IBM 在流程整改过程的关注中心是：缩短产品上市时间和产品赢利时间、提高工作效率、提高资源利用率及关注客户价值。在当时的流程重整和产品重整中主要对：流程、团队、衡量标准KPI进行了改进。 在开发费用浪费方面IBM 发现，研发损失就是一个项目从立项开始，并投入资金，但在项目最终完成，并成功地发布产品之前被取消，那么所有的投入作为开发的损失。也就是整个产品开发过程没有风险评估、没有过程控制。 在上市时间方面IBM 发现，IBM 是垂直结构的公司，各部门间反应较慢。必须找到大型公司小型化运作方法；即使用跨部门团队管理办法式组织变革。也就是IBM 将自己开发技术部门，如ASIC；开发子系统如显示器、软驱；开发平台部门如Thin k p ad、大型机等；将不同层次的业务分开，把每一层次的业务推向市场，成为独立运营的业务。在每一层都制造了市场竞争的气氛，公司内部不同层次之间不一定使用下面层次或其它部门的产品。每个事业部有独立的能力进入市场，有自己的业务和...
