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IT 行业的渠道管理 职能转换障碍................................................................................................................ 1 心态转换障碍................................................................................................................ 2 人才转换障碍................................................................................................................ 3 关系转换障碍................................................................................................................ 4 增长转换障碍................................................................................................................ 5 当前业内存在着一种“厂商怕代理”的有趣现象。这个现象至少可以说明两点：一是厂商越来越重视渠道建设，渠道作为一种极为重要的无形资产，正日益左右着中国IT 业应用推广的步伐；另一点是厂商渠道管理上普遍存在问题。 中国IT 业渠道层次化和网络化是80 年代由四通最早开创的。四通公司首次尝试代理体系的意义不仅在于打破了IT 业厂商直销，受地域局限的一元结构，更重要的是“渠道资本”从此有了催生的土壤。 1998 年，联想、实达等企业纷纷掀起渠道重整的浪潮，这恰恰印证了中国IT 业渠道建设以1998 年为分水岭，已经进入全面的升级时期。IT 业渠道重整的核心在管理：一方面是厂商对代理的管理，另一方面是代理商自身的管理。 从某种程度上说，中国IT 业渠道体系升级的关键在于能否正视当今IT 渠道管理的五大难题，并进而寻求切实有效的解决办法。 职能转换障碍 首先是厂商职能转换难。多年来，IT 厂商一直自觉或不自觉地将自己定位为产品研发和方案供应商。这就必然涉及到“技术——产品——市场——服务”这样一个职能链的协调问题。如果将“市场和服务”完全或大部分交给渠道，那么渠道是否能担当这一重任呢？回答是否定的！ 因为中国的IT 市场形成至今也才不过20 多年的历史，无论从渠道理论和渠道体系，还是从渠道规模和专业化的角度来看都还缺乏整体性。至今为止，国内IT 业也还没有产生上规模的、真正专业化的渠道企业。相反，不少IT 企业都是从做渠道代理形成一定规模后才转向自有品牌研发与推广，诸如联想、和光就是典型的例子。而中国IT 业渠道理论的研究也还是十分零散和有限的，离系统化还很遥...