剖析美克美家模式七范文合集VIP免费

剖析美克美家模式七范文合集美克国际家具股份有限公司及其所属的美克投资集团有限公司是亚洲规模较大、家具出口名列前茅的企业之一。2000年11月10日，美克股份在上海证券交易所成功上市发行。自2002年第一家美克。美家连锁店在天津开业，7年内，美克。美家已在北京、天津、上海、重庆、深圳等开设了30余家连锁店，平均每年开店4~5家。然而，对于美克·美家来说，这一开店速度并不算快，尤其是在连锁成风的近两年。对此，美克零售项目总监susan认为，这和美克·美家所提供的服务需要系统协调运作才能准确达到有关。新店的扩张带来的是人员扩张的压力，如何为新店配备优秀的管理人员和足够的设计顾问是美克·美家hr面临的一大难题。在与北森专家组进行探讨的过程中，susan发现最紧迫的挑战有如下两点：首先，人员的招聘与选拔面临极大的挑战。核心的店长（storemanager）和销售经理（salemanager）直接决定连锁店的经营状况，但美克·美家的专业运作模式决定了市场上完全符合需要的人才并不是很多，因此70%以上的管理人员都需要通过内部选拔产生。那么如何甄选真正适合的管理人员。如何为未来的规模性扩张储备足够的人才。另外，为了解决人员快速培养的问题，美克·美家管理学院（前身是公司培训部）应运而生，不仅对新员工会进行长达45天的全脱产培训，也会根据不同的业务和岗位，分不同的内容和等级对老员工进行培训。如何对员工进行有针对性的培养。如何让现职员工在公司内最适合的岗位发挥自己的优势。员工发展的通道在哪里。这些都是美克·美家需要着手解决的问题。在这一背景下，顺应形势发展要求，人力资源部决定启用北森测评提供的人才测评方法（见图表1），为企业人才队伍建设提供有力的技术支撑。店面经理的选拔与储备基于美克·美家的运营模式和企业文化，核心管理人员更第1页共3页多地会从内部选拔。内部培养管理者，是“保存核心理念、刺激进步的驱动力”，那么究竟用什么样的方法才能选拔到真正适合的人员。识别潜才的标准通常包括：认同公司价值；绩效表现；员工关键性；必要的监督、管理的经验；特殊经验、技能或培训经历；愿意接受指导和反馈；最低学历门槛；在本公司任职的最低年限。除了这些标准之外，基础的素质更为重要，通常包括良好的能力基础、管理素质和管理的动机等。因此，要想使晋升的员工发挥应有作用，除考察其过去绩效外，还需要有一套有效用的管理潜能测评系统与之配套。结合测评和绩效的比例，北森专家组为美克。美家管理人员的选拔设置了适合的标准，即绩效的排名比重和测评的总分比重分别为60%和40%.人才测评与员工发展相结合国外一项针对世界500强企业领导力开发的调查发现，有70％以上的企业通过“轮岗计划”、“导师制”、“发展性工作委派”来提升高潜力人才的工作能力。相对来说，国内企业则更愿意通过培训的方法来发展人才的领导力。然而，面对管理人员究竟应该发展哪些方面的能力，以及是否所有能力都能够通过培训提升等问题，国内企业通常找不到很好的答案。针对这一状况，北森专家组建议美克·美家的管理团队可以通过工具来辅助企业前期探询个体和团体的基础情况和需求，了解个体和团体的优劣势。这一方案的重点是基于人才测评的培训需求分析，即采用测评全面了解人员的能力水平、动机需求结构、工作态度和满意度，以及团队效率、领导水平等情况，同时结合每项素质维度的重要性，确定培训的方向。评估的素质维度分为以下三类：个人已具备，并已表现出的素质。这类素质从测评结果来看已经达到组织和工作的要求，并且与上级及同事的评价是相符的，无需进行重点培养。个人有待改进的素质。根据测评结果，这类素质的现状水平与组织所要求达到的标准相比较尚有差距，而且与上级和同事的评价相符。这些差距可以作为培训的内容和目标。个人已具备，但他人并未看到的素质。从测评结果看，这第2页共3页类素质已经达到组织要求，但是上级和同事并未观察到。这就要求人力资源部重新对参测人员进行认识，并采取有效措施帮助其发挥潜质。在北森专家组为美克·美家设计的方案中，测评系统会提供反馈和详细的评价报告，分析个体的个性类型特质、能力素...