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《物流管理》课程试卷库试卷A日本卡斯美中央物流中心地面积5139平方米,承担着102家卡斯美超级市场、12家家居中心的商品配送任务.向各店铺发送的商品主要有一般食品、糕点、嗜好品、日用百货、生鲜品、日配品、酒类、香烟、衣料、面包类，占店铺商品总构成的85%。每天发货量为4万箱，动用140部车，送货半径为100公里范围，中央物流中心贯彻“经由式物流”的概念，进行无库存运作，无赤字经营，对支撑整个卡斯美超市连锁网络的经营发挥着巨大作用。卡斯美从1961年创业以来，其物流运作经历了批发物流、配送中心物流，以及经由式物流等几个阶段。从1961年到1975年的十几年间，店铺较少，一直采用批发公司直送门店的方式，一天要有几十家批发公司到门店送货，门店验货时间很长，占用的人员也很多。同时批发公司要将货品分散送往几十家店铺，物流费用也相当高。1975年开始导入计算机系统，店铺通过网络订货，当时有13家店铺，但尚未组建配送中心，卡斯美的配送中心于1980年建成运营，此时发展到30多家店铺。物流中心开始时只配送常温高品，1984年增建冷藏物流，这时有49家店铺。建成中央物流后，供应商将商品送至配送中心，再由配送中心分别送到各门店。这标志着从1980年前的批发物流转化为配送中心物流。配送中心物流每天有三趟车送往门店，大大减少了门店的接货次数和工作量，使门店能够有序地安排工作。而批发企业不再为每天跑几十家店铺而烦恼，每天只有一趟车送配送中心就可以了。卡斯美初期的配送中心库存很大，占用的人员也很多，配送中心赤字经营。这时的配送中心处于库存物流阶段，就像国内很多企业一样，配送中心是一个仓储中心，承担着商品储存配发任务，每年的物流成本非常高。如何降低物流成本，实现配送中心的收支平衡，采取什么样的运作模式，卡斯美公司为此下了很大功夫。1988年，从商品采购部、销售部、门店等相关部门挑选业务骨干组成项目小组，主要研究配送中心如何摆脱赤字。当时的分析是有库存才会有赤字，如果没有库存，而削减管理人员，消灭物流赤字将是可能的。但推行零库存改革当时困难很大，经过4年的努力，卡斯美最终实现了由“仓储物流”向“经由式物流”的跨越。物流中心彻底摒弃了传统意义上的“储运管理”的运作模式，它是一个现代发货中心，中转中心，即商品进入物流中心不作停留，时刻处在运动当中，经过分货和混载，直至被送往各个店铺。店铺、物流中心、供应商由电脑网络连在一起，组成供应链物流。电脑联网是配送链高效率运转的强大技术支撑。整个订货过程两天内完成。店铺12：00之前订货，12：00截止订货，店铺订货信息通过电脑网络发往信息中心，经信息中心处理后，于12：40发给各供应商，同时发物流中心。供应商按照接收到的订货信息将商品送到物流中心。物流中心主要分为分货区和发货区，没有存储区，商品由供应商每天送达。供应商从12：40接到订货信息后，从16：40开始陆续将商品送到物流中心，司机兼卸货员区分卡斯美不同店铺来卸货。把各店铺的商品存放在一个个笼车里，而不是交一堆总货由卡斯美的员工来分货。卸货以后，有2名卡斯美员工手持电脑终端对实际到货进行核对，通过无线操作传输到电脑中心，电脑中心按实际到货数量向批发商反馈1张到货单，这样批发商于次日早上8：00能够看到卡斯美物流中心的前一天实际到货信息，向卡斯美送了多少货，也就是卖给了卡斯美多少价值、数量的商品。按照店铺的订货需求进行拆零包装，是物流中心的服务职能之一，其工作量约占物流中心工作量的90%。在传统的仓储物流情况下，商品首先运到物流中心，然后进行小包装、等待向商店发运。卡斯美进行物流模式改革后，进行了业务流程的重组，即把拆零分装工作提前到供应商环节，而卡斯美物流中心只做分拣、配货和发运工作。对拆零商品，卡斯美事先根据商店的最小包装订货需求与供应商洽谈，由供应商进行拆零加工，商店就可以按照最小包装进行订货。最小包装的物流意义是很大的，假如没有最小包装，只是整箱整箱地来做物流，商店里卖不了也只能从1箱起订，其结果必然是仓储、资金的浪费，并且物流量和劳动量都很大。商品经分拣后，各店铺不同类别的商品被装入不...