研发阶段的成本控制研发部 2009 年 2 月 16 日前言：由于多方面原因，我们在生产、研发、售后等各个方面都还没有很强有力的规范，没有很严格的流程管理，特别是在成本控制上还是处于粗放型管理状态。08 年底，老总就要求由研发部推动，生产部共同参与，对产品的成本进行详细的统计分析。09 年初，在老总的组织下，销售经理、生产经理和我一同对我们现有的产品成本进行分析。结果让大家欢心且遗憾，欢心在于我们看到了巨大的成本削减空间（约占总生产成本 10%），如能按照初步计划执行，能够控制下来的成本相当于 09 年利润指标的 10%了；遗憾在于我们去年为什么没有投入精力去研究并推动成本控制？现场分析发现，这些成本控制的任务大部分（81%）需要研发部来推动执行。研发部的同事们，郑重的拜托各位，对成本控制要严格把关，对于我们的成本控制计划要大力支持，我们的成本控制可能直接等于一个？00 万的单子所带来的利润。生产部提供了几十张的报表，为我们的成本分析提供了基本数据，整理这些数据非常辛苦，感谢生产部经理和各位同事。这些数据的分析过程引发了我对 2 方面问题的思考。1、为什么有 10%的成本降低空间？2、在产品的整个生命周期中成本如何分布，成本可控因素如何分布?本?问题一、我们的产品为什么会有 10各阶段如何控制成本？特别是研■本？行到成本控制的义务了？如上图所示，我们将可控成本因素进行归类，主要有：改进设计、更改设计方案、物料成本降低、改换部件。我们对 A、B、C 三个产品进行详细至元件级别的统计，得出的结论很是接近。1、改进设计可产生接近 50%的成本控制比例。这在我们结构设计和控制系统设计上体现很明显。我和 B 产品的设计人员在周二对 B 产品的零件逐个分析,结论是可以通过修改设计将加工费降低到原来的 80%。当然，这会产生很庞大的修改工作量。律工在周六提醒我，A 产品的电源模块可以重新设计，这使控制系统成本降为原来的 82%。2、更换设计方案是从根本上颠覆原来的实现方案。比如原来的 D 产品制造成本是 2000,现在推翻重来的生产成本是 1000。3、我们很多部件是需要外购的，并且这些部件在整个产品中所占的比重也很大，根据市场变化和产品更新，更换新的部件会大幅度降低成本。标配电脑就是一个非常显著的例子，原来 5000 元的笔记本,现在 3500 元就可以买到。4、物料成本降低主要指元器件、加工材料等降价。改进设计导致的成本降低最为可观，并且这部分...
