5 敏捷项目管理模式 本书的第1 版重点介绍了敏捷流程架构的几个主要项目阶段。然而，在过去5 年中，敏捷方法已经开始广泛应用于较大型的项目和组织中，因此构建一个较为全面的敏捷企业架构显得尤为必要。例如，在大型跨国组织中，其项目并非都是敏捷项目，即使都是，某些地区可能使用不同于其他项目的敏捷方法。一个机构地区用Scru m，一个用极限编程(Ex treme Programming ，XP) ，而另一个使用功能驱动开发(Featu re Driv ern Dev elopment，FDD)，这种情况一点也不稀奇。并且，应该鼓励使用这种多样性的方法！因为很有可能的情况是，在中国的项目可以得到Scru m 的良好支持(如培训、辅导等)，而澳大利亚的项目得到FDD 支持会更好些。 敏捷开发的信条之一是适应不同情况。《相互依赖宣言》的6 个原则之一是：通过使用根据具体情况而定的策略、流程和做法来提高效率和可靠性。因此，很难在一个跨国组织中，只使用单一的标准化敏捷方法。然而，使用一个共同的架构，而且能在其中选择各自不同的敏捷方法，对于较大型组织来讲，无疑具有很大的吸引力。 章 第 第 5 章 敏捷项目管理模式 5 7 5.1 敏捷企业架构 敏捷企业总体架构如图 5-1 所示。投资组合治理层提供一些常见的检查点；项目管理层对各种项目的管理提供指导。项目管理层和迭代管理层不同，其差异可以洞察运行项目、制定发布计划和日常短期迭代管理的不同。最后，区分迭代管理层和技术做法层，有助于把核心技术做法融合到几个项目或者迭代管理方法中去。 投资组合治理 项目管理 迭代代理 技术实践 图 5-1 敏捷企业架构 这个结构有利于组织采取混合的敏捷方法，即每层使用不同的敏捷方法，以满足组织的特定需要。该架构倡导底层(技术实践层)具有较大灵活性，上层(项目管理层)灵活性较小。这种结构认同没有哪一种敏捷方法适合所有层次。事实上，组织中使用的所有敏捷方法都是混合型的。例如，一个组织的项目管理层可能采用 APM(和部分 PMBOK的组合)，迭代管理层用 Scru m, 而在技术层选用 XP 做法。通过汲取几种敏捷方法的优点，公司可以构建高效的混合方法，或者可以为组织的不同部分构建几种不同的组合方法。 5 .1 .1 投资组合治理层 大公司拥有数以百计(如果不是数以千计)的项目。其中，有的敏捷，有的传统；有的使用这种敏捷方法，有的使用另外一种；有的使用敏捷和传统的混合方法。即使一个组织已经决心向敏捷组织转变，在维期几年...
