案例：GE 变革20 年 1 GE变革20年：杰克·韦尔奇的领导艺术 在 1999年3月通用电气（GE）的年度大会上，杰克·韦尔奇满脸荣光。因为今年公司的总收入首次超过了 1000亿美元，营业利润率达到了有史以来的最高水平 16.7%，而且每股收益超过了 1997年的记录，增长了 14%。作为对通用电气过去 20年来突出的业绩表现以及成功变革的肯定，美国《财富》杂志在对美国公司主管的第二次评选中，授予通用电气“最受赞赏的公司”；《金融时报》授予通用电气“世界上最受尊敬的公司”的荣誉。 尽管通用电气年度大会上的气氛非常热烈高涨，但是有些股东仍在为 2000年底韦尔奇打算卸任而担心。如今的通用电气已远不同于 1981年韦尔奇接手时的通用。大多数人的疑问在于是否有人能够让韦尔奇时代快速的变革和业绩增长持续下去。这将是一个艰难的历程。 通用电气的遗产 1878年，托马斯·爱迪生创办了通用电气。经过一百年的发展，通用电气已经从早期专注于电力的生产、传输、使用发展成为世界上一流的多元化产业公司。公司的核心业务包括能源生产、家用设备、照明，到了 1978年，公司涉足于更多领域，如飞机引擎、医疗系统和内燃机车。 通用电气一直被视作美国管理实践方面的领导者，而且通用电气一直在不断变革。20世纪 30年代，通用电气是那个时代高度集中、严密控制的公司形式的模范。到了 50年代，通用电气赋予了部门经理更多责任，引领了分权化的趋势。然而，随之而来的 60年代的“无利润增长”使得公司加强了对公司员工的管理以及发展了复杂的战略计划系统。通用电气又一次发现自己站在了管理实践的前沿。 1973年韦尔奇的前任——瑞吉·琼斯成为通用电气的 CEO，他接手的是一个刚完成重大组织变革的公司。公司在原有的 10个集团、46个分支和 190个部门之上增设了 43个以管理过程为中心的战略事业部。琼斯把战略计划提升到了艺术层次，于是通用电气再一次成为楷模，其他公司纷纷效仿以战略事业单位为基础的结构以及复杂的计划过程。然而不久，琼斯就发现他无法应付从 43个战略事业单位提交上来的大量信息。为了使审阅信息的担子分配到更多人的肩上，在 1977年，琼斯在分公司、系统、集团以及战略事业单位之上又增加了一层组织——“事业部”。事业部代表了宏观业务集团，如消费者产品、动力系统或者技术产品。 琼斯不仅关注战略计划，而且在政府关系上花费了大量时间，这也使他成为当时国内数一数二“商业政治家”。在 20世纪 70...
