评鉴中心的角色 评鉴中心的组织形式和工作程序 评鉴中心的工作成效 新加坡员工考核表 员工特别事项纪录表 初级员工评估报告 高级职员评估报告 评鉴中心的角色一般绩效评估的评估者，是由被评估者的上司、同僚、自己、下属和外人担任的，而评估中心的评估者是由专家担任的。评鉴中心的专家先利用各种个性和团体性的问题，向特选对象的能力挑战，再评价他们处理问题的能力。然后实行 jimi 和个别的方式，向当事人和管理当局报告他们的发现。一般说来，评鉴中心在管理人选的决定上只扮演起局部作用的角色，而非决定性角色。评鉴中心的组织形式和工作程序新加坡典型的评鉴中心里，大约有 10~12 位来自一个组织或不同组织的管理候选人。经过短时间的导向和调整后，他们开始着手处理各种刺激性管理问题。候选人是在一种类似研讨会的方式下，着手解决个性导向问题，也轮流做领导解决集体性问题。个性问题包括自我评鉴问卷、管理实务与方法的笔试、书面问题的解决、个案的审查及分析以及“篮中〞管理操练。典型的“篮中〞管理操练，是把一个虚构组织的某个虚构管理职位，其中需要实行管理行动的一系列事情提供应管理候选人。这些事情一般都来看备忘录、纸条和信函，其中每一种都在描述局部的问题。一般来说，候选人必须在相当有限的时间内解决这些问题。这种操练不但考验了候选人处在压力之下的能耐，也考查了他对根本管理职能了解的程度，例如决策制度、轻重缓急的订单以及授权等等。整个评鉴期间，由研讨会领导人或其助手主持一切活动，提供挑战性操练和材料，收集结果并分析每一位候选人的活动。评鉴中心的幕僚人员要常常在评鉴周期的进行期间开会，并且会为了澄清某位候选人的管理风格而选用特别的评鉴技术。评鉴周期完成时，幕僚人员已经针对每一位候选人编辑了一份详细的报告。另外，还记下对每一位候选人的技能和潜力的意见。这些资料的运用会因公司不同而异，但都包含由一位幕僚对每位候选人做广泛性简报，答复候选人提出的问题，也可能包括候选人的自我鉴定。评鉴中心对候选人所做的报告，一般都是要 BaoMi 的，并且只涉及幕僚人员对当事人的管理潜力所表示的意见。该报告除了表达候选人的特别才能和技术外，还会描述候选人在某些特定领域的长处和短处。这种报告对于是否要把某一位候选人提升到管理阶层，通常都仅做一般性建议，通常对是否要继续培育这个人提供建议。值得争论的问题有：评鉴中心的报告内容应该全部让...
