第二章 得通路者得天下做市场就是编网 著名营销大师卢泰宏先生曾经讲过一个亲身经历的故事。 2024 年 8 月 18 日我到新疆伊利出差。大家知道这个地理位置非常偏远，在新疆的西北，离伊利还有三十几公里的地方，我们停车下来想找点吃的，最后找到一家夫妻饮食店，我们发现假如我们口渴了，我们有什么选择呢？只有窗台上的这些选择，上面摆着十几个瓶子，以娃哈哈居多。大家从中可以看见，为什么娃哈哈是一个通路和终端很优先的企业，在这么一个偏远的地方，我们解决饮料问题的方案，只有窗台上这十几个品牌，其中70％左右被娃哈哈所控制。这张照片，已经说明娃哈哈的竞争力和它的做通路的力量。 在业界，宗庆后被称作“编网大师〞，而娃哈哈之所以 17 年不倒，赖以成名的正是宗庆后所编造的这个无孔不入的市场营销网络。同中国饮料界其他企业相比，娃哈哈的人才、技术、设备，以及极具美誉度的品牌管理堪称一流。但娃哈哈在中国饮料业的风火十七年中，真正具有杀伤力的，还是娃哈哈的网络优势。 虽有高处不胜寒的孤独，但是一贯低调的宗庆后并没有像张瑞敏那样把“战战兢兢，如履薄冰〞挂在案头，多年来，始终挂在他墙上的是一张世界地图。素有“空中飞人〞之称的宗庆后虽然不可能像可口可乐总裁那样可以享受公务飞机和豪华套房，但他年近六旬仍然每年有 200 多天奔波在这张地图上的某个点与点之间，了解市场，了解中国的消费者。 把价值 60 亿元的饮料卖到全中国，需要多少营销人员？我的答案是 2000 人。比起三株 15 万营销大军来，这 2000 人不多；比起号称“黄埔军校〞的可口可乐来，这 2000 人学历不高，但是这支精干的队伍却能够屡建奇功。 这张营销网络的主体由娃哈哈各级公司与 2000 个一批商以及更为众多的二批商、三批商和销售终端组成。娃哈哈人将之称为联销体，其核心是在销售的各个环节形成严格合理的价差梯度，保证有序的利益分配，充分调动营销网络各个结点的积极性，风险共担，利益共享。与近年名噪一时的“三株模式〞等相比，娃哈哈联销体没有出现规模庞大的“恐龙化〞，防止了因营销战线过长、管理脱链而一夜崩盘。恰恰相反，娃哈哈联销体呈现出了有序、持久的市场渗透力和市场控制力。 一家西方媒体在宗庆后专访中评点说，这位中国经营大师的奇妙之处，在于他是一位真正的市场网络“编织大师〞，他把许多外来的跨国公司很不容易看懂的东方市场——尤其是农村和城镇市场——玩得出神入化。 中国幅...
