每年各个公司和区域市场业绩目标的制定都是一个多事之秋，总部与区域之间要么是“激励争吵，讨价还价”，要么是“忍气吞声，积怨更深”；而区域之间往往也是“你妒我忌，心存芥蒂”。最后的结果所有人员好象是打完了三天的鏖战，精疲力尽，“气力”不支的人员就先草草退场收兵了，而有些不甘心的区域经理还会留下，希望能跟老板单独沟通后有所调整。当然到这时候，老板的应对之策就比较容易了，“分而治之，各个击破”是做上司（也称老板）的基本功，减个业绩任务零头、加一点样品机、给点支持、做点承诺、感情安慰等都是可选择的方法。不过假如这样的区域经理比较多的话，还是要非常小心，因为假如“小恩惠”穿帮而引起新一轮的“申诉谈判竞赛”会严重影响你的领导形象。其实，之所以年复一年的出现以上“内耗”式的难题，从表面上看是因为区域经理和总部是不同的利益方，双方由于信息与权力的不对称，为了各自潜在利益的最大化，会进行充分的“博弈”。但实际上大部分这样的企业是缺少因为战略经营的思考，即将目标的制定当作一种单纯的“老板野心目标的数字分解”或“猫捉老鼠式的上下互动博弈”，是一种为了“目标”而目标的结果式思维与行动。假如把目标的制定、分解与公司的市场战略和总部、区域的年度市场推广计划结合起来，即把区域市场占有率、区域年度目标成长率作为关键指标和中心来确定区域目标并据此探讨达成该目标的市场计划，就会发现：目标制定的过程实际上是一个战略检讨、区域经营计划研讨与制定的过程。市场占有率的高低是公司根据自身资源来制定整体市场战略步骤的主要对标体系，而各区域的目标成长率则是建立在目标达成可靠度与针对性区域经营计划基础之上的互动性平衡。这样会从企业长远战略的角度和切实可行的年度经营计划来对待目标任务分配的问题，当我们如此来做的时候，会发现“目标任务的制定与分配”已经成为一种手段，一种战略性思维的方法。 市场占有率总体和各区域市场占有率是企业衡量自身市场地位、评估竞争态势以及决定未来战略走向的关键指标，而据此拟定的市场经营计划才更具有针对性。区域市场占有率等于区域市场企业自己的销量与区域市场容量的比值，企业自身的销量有现成的数据，但区域市场容量却需要我们自己来估算。（大部分企业之所以不使用区域市场占有率，关键是因为不知道如何统一推算该数值）本文为介绍的方便，以耐用消费品行业区域市场容量推算为例。对以城市市场为主的大部分耐用消费品行业(如...
