中石化实现预算信息化 大力推行“低成本战略”，强化全面预算管理，是近年国外大石油石化公司提高竞争力，增加效益的主要做法。根据企业的预算和计划，对比实际生产经营数据,进行行之有效的预算监控和分析,是帮助企业及时调整生产战略的重要手段。 从国内情况来看，行业内的中石油和中海油已成功实施全面预算管理系统，在系统中实现了预算编制、控制、分析的全过程,同时利用系统实现总公司层次与二级单位层次的预算管理衔接，收到了很好的管理效果. 管理现状 中国石化股份公司自成立以来始终在不断探究与完善全面预算管理的措施。根据相关办法,中国石化在中长期规划的基础上,每年 9 月份开始编制下一年度的预算,总部负责制定总体的预算指标体系,预算指标逐级下达到各事业部、板块和企业,企业根据总部指标编制各自预算，经反复对接,最终形成下一年度各企业的预算及关键指标数据.每月企业和总部进行月度预算的编制,并在执行完毕后进行实际数据与预算数据的对比分析，作为绩效考核的依据。全面预算管理的理念正逐步深化企业和基层,全面预算管理在中国石化实现资源配置、业绩目标、风险控制等方面发挥了越来越重要的作用. 近几年来，中国石化大力推动信息化建设,在信息化改造、提升、带动石化传统产业方面做了大量卓有成效的工作。截至 2024 年,总部和下属企业的 ERP 系统已实施完毕，进入全面完善和深化应用阶段；MES 系统也在多家炼化企业成功上线;与生产密切相关的基础数据库、先进控制等各类信息系统在各企业大量应用，企业生产过程、生产管理、经营管理三个层次的信息化建设框架已经基本构成。信息化程度的不断提升，为中国石化全面预算管理的网络化、信息化提供了有利条件. 总体看，中国石化总部和企业的全面预算管理具备了制度保障，日常的预算工作也有了一定的水平，如何应对新的市场经济条件下激烈的市场竞争？信息化能为中国石化的全面预算工作做些什么？是摆在我们面前的实际问题，本文针对现存问题进行如下分析探讨： 首先,预算的编制还没有做到“全员、全过程”。中国石化全面预算管理办法和月度预算管理办法颁布后，对总部和企业预算编制的内容、责任、时间、过程等进行了法律规范，但仍有部分业务部门对预算的重视和参加程度不够，认为做预算只是财务部门的工作.认识有问题，多么好的制度也会流于形式. 其次，存在着“重编制、轻执行”的情况。由于执行过程中缺少实时、准确的生产经营数据对预算的执行情况进行监督，无...
