如何有效进行绩效管理 房地产业具有专业性强、风险大、投资额大、投资回收期长、工作关系复杂等特点。这些特点决定了房地产从业人员必须要具有扎实的专业知识、良好的心理素养、长远的眼光及很强的综合能力.很多房地产公司员工高流动率及管理效率低下等问题，严重影响着房地产行业公司的健康持续进展.因此，人力资源往往成为阻滞房地产企业进一步做强做大的瓶颈.现在，越来越多的房地产企业领导逐步意识到了人力资源管理工作的重要性，也逐步加大了在人力资源方面的投入，而制定绩效制度，试图通过绩效管理激励和约束员工，以提高其工作业绩,成了不少房地产企业人力资源管理工作中的重点。绩效管理的推行给一些企业带来了实实在在的业绩提升，但也有不少企业花费了大量的精力却没有看到绩效管理的任何效果，以至于有的企业管理者坦言：“对我们而言,绩效管理只是先让经理和员工们先找点管理的感觉。要做到科学、落到实处，恐怕还有一个不短的过程。” 绩效管理强调通过计划、组织、指挥、协调与控制等管理手段来使公司、部门（集体）及员工个人业绩的提高，以确保企业战略目标的实现。绩效管理贯穿着企业管理的全过程，同企业方方面面的工作都有着千丝万缕的联系，因此，要使绩效管理达到预期的效果,应从强化企业的基础管理入手，以企业的战略为导向，改善绩效管理的四个主要环节。 基础管理：绩效管理的前提 在一个没有管理基础的企业推行绩效管理，就像在不稳固的地基上盖楼一样。而这个“地基”至少应包括两个方面： 一、要有健全的企业岗位体系，能够合理的设置岗位，有明确的岗位职能和岗位要求，假如企业的组织体系和岗位设定的不明确,而且战略、流程等问题没有理清，业绩评估的观念仍然停留在对个人业绩奖优罚劣的层面上，因而管理基础、管理观念与管理技术之间存在着巨大的不和谐，于是寻找一个既“科学合理”又“实际可行"的方案成了不少企业屡战屡败，屡败屡战的探究. 二、要有完善的数据管理,确立了一个不错的关键业绩指标(KPI)，却没有能力提供相关数据来反应指标的情况,最终不得不放弃,这是确立绩效管理方案时的常见问题。比如对于生产自动化和管理计算机化程度较低的生产型企业来说，要统计某个核心零部件的损耗率可能还会在诸如清点废品、形成报表、统计分析等方面面临技术和资源障碍，使数据管理变得相当艰难.于是,一套科学合理的关键业绩指标往往因无法统计分析而变得不有用，而所谓有用的业绩指标往往既不关键，又不科学。...
