工程部的管理工作思路1、工程部基础工作事务由陈劲松负责,部门成员李旭枚由刘宁、闻宁、张晨、郭斌等分别兼任相应事务。包括配备项目部成员、部门团队建设;协调各项目的进度，办理与项目现场相关的安全、质量、环保等事务；负责项目推动过程中与公司计划、财务、技术、生产、行政口子的协调;负责报表、联络和计划等在内的所有基础工作事务，负责建立健全部门的各项管理制度.工程部只对项目现场管理负责,配合提供工程前期事务、拆迁、合同、设计、付款、报账等一应事务的基础资料和必要服务。2、工程部领导下的项目经理制度.工程部管理的项目现场，实行建设单位项目经理负责制度。项目经理即公司派驻项目现场的建设单位代表,对公司工程部负责。各项目建设现场均通过虚拟项目部的形式,履行建设单位在项目现场的管理职责。虚拟项目部的成员由工程部成员、设计院驻现场代表、监理公司依据合同提供的技术服务人员和施工单位项目经理、总工程师及其依据合同提供的技术服务人员组成。施工现场的综合管理由王文飞负责。3、周例会和日晨会制度,每周一次部门例会，落实上周责任完成情况,贯彻公司的指令、要求和部署，由陈劲松负责召集；每天早晨（办公会日除外)九点，以网络会议、或者电话汇报等形式的晨会，汇报一天工作安排.由王文飞负责召集。4、来文限期办结制度，各项目现场与工程部的文字来往来，通过部门资料员,根据事项的重要程度，分发部门领导进行分工批阅,部门批阅。批阅后，与当事人在晨会上落实办结时间.到期无正当理由，不得出现拖延、迟误、渎职的情形。5、资料、数据的专人负责制度。部门由李旭枚专职负责资料、数据、台账和项目文字往来、收发等工作。部门将应资料员要求，依据工作量大小,为其配备满足工作需要的助手若干名，6、现场管理总监例会制度。通过监理例会这个抓手，积极落实部门和公司领导的意图。各项目经理无故不得缺席现场例会会。7、咨询论证制度，重大签证必须上报公司总工办批准，遇质量、安全、环保、和较重大的技术问题,应书面提请部门召开公司内部或行业范围的专家论证会；参加监理程序下的询价（乙供材内部招投标)工作,配合公司进展部做好认价工作。7、书面沟通工作制度。部门对公司内部的协调、服务，以“公司部门工作联系单"的形式为主，联系单中应包括事由及背景、需要协调、通报的事务、期限以及必要的礼貌用语；部门对项目现场的协调、管理和服务,以“建设单位联系单”、“建设单位指令单”（包括替公司拟文）等形...
