项目管理“三大建设”题库填空题：1、所谓大项目部制，本质不在于项目部管理项目的规模大小和数量多少，而是经营机制上的主线转换。是以执行项目目的责任制和风险抵押金制度为主线，以企业为主导，通过企业合理的授权、服务和管控，使项目责任担当体的作用得到充足发挥，项目员工的潜能充足释放，促使大项目部实现自我发展壮大和孵化裂变，最终实现企业与员工利益最大化。2、TOP100 大项目部评比重要关注大项目部本年实际收益和资金净额季均值两项指标，同步辅以对应附加分值。3、项目管理能力包括履约能力、盈利能力、顾客持续满意度；到，基本消除项目间运行“质”的离散度，项目模式基本统一，行业最佳项目有一局的，一局最差的项目达到行业中等水平以上，所有项目实现预收益目的、过程结算率目的和零投诉、零负面舆情），项目结算平均收益率 6%以上，项目过程结算率 100%以上。4、自有设备、周转料具等应根据资产管理有关规定折旧或摊销计入项目成本，如项目使用完处理有关设备或周转材料时，其变现净值与账面净值有差额部分应计入项目成本。5、大项目部之间材料物资调拨必须有偿使用，共有成本合理有据摊销。6、根据《中建一局集团竣工项目成本锁定及结算清理财务管理规定》，竣工项目完毕成本锁定的时间是竣工三个月内，并需要对“工程施工 - 协议成本”下 的科目进行财务锁定。7、企业按规定与项目部签订项目目的责任书，及时进行考核、兑现；项目部对目的进行分解贯彻，按规定足额缴纳风险抵押金。8、项目部组织或参与投标报价、成本测算、整体商务筹划、现金流量测算和承接项目决策，拟派项目经理对投标价格和预收益进行签字确认。9、项目部及时进行成本筹划，编制项目计划成本、商务创效筹划，按月分析成本控制、创效效果。10、项目成本盘点按月进行，分包、分供实行“月结月清”，并及时对分包、分供成本进行锁定，企业按规定进行审核。11、项目中标后，项目部组织编制现金流量分析表，企业对现金流量表的实行状况进行管理。12、企业总部建立有足够的资源、价格数据、原则文本的资源平台，并对项目采购过程进行监管，对采购成果进行评价；项目部按照企业资源平台规则进行采购，对分包、分供有优先选择权。13、项目部必须实行完全成本管理，并按月以货币形式上缴完毕收益，并保证过程上缴利润不回流。14、对于具有条件图纸完善、现场条件具有的项目，计划成本须在动工后 60 天 内完毕；对于体量大、单体多的项目或图纸不完善的...
