第一章 人力资源规划二技能规定（一）“客户至上”的组织构造拥有 6 万 8 千名职工的丰田汽车企业于 1989 年进行了一次组织构造方面的重大变动，废除了处、科体制，而实行了以重视工作能力、以工作成绩为中心的工作小组制，把企业建成具有“客户至上”形象的组织。原技术、事务部门的部、处、科等金字塔式的纵向组织构造，通过改革，成为没有层次的扁平的组织，即工作室制。详细做法是把原有部门中的 2-3 个处合并建成工作室，而各工作室之间根据各个时期的任务不一样，临时建立多种对应的工作小组。这样做的目的有两个：（1）使得部长或室长一种人就可以处理室内的事务，加紧了领导决策的速度（2）从部长到组员都是室内一般一员，小组的领导是根据任务的不一样而随时换人的。也就是说，本来的部长、处长、科长的多种工作，根据不一样的状况而临时选人担任。这样在企业的实际工作中，就取消了多种等级职务。在代表企业对外接触方面，由于要考虑到资格、待遇等原因，因此在新构成的工作小组中全都是一般的组员，而在对外处理问题时还可保留本来的头衔。通过这种灵活的组织构造，实现了繁重工作所需求的高效率，获得了理想的效果。请回答问题：（1）原有的组织构造存在着哪些问题？ ①分工不合理，职位系统不清晰而导致上下左右职责关系的不明确②信息系统不流畅，沟通不良③决策周期长，行动缓慢，效率低下④机构臃肿，人浮于事⑤本位主义严重，部门之间协调困难。（ 2 ）制约组织构造的原因是什么？本案例采用了什么样的调整政策？ 制约原因：信息沟通、技术特点、经营方略、管理体制、企业规模等。 本案例采用的是局部调整方略。（二）企业组织机构中的集权与分权问题东信企业近几年在总裁周聪的带领下发展迅速。然而同步，历来运行良好的组织构造开始阻碍了企业的发展。企业原先是根据职能来设计组织构造的，职能部门包括财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等。伴随企业的壮大，产品已经从单一的电视机扩展到冰箱、洗碗机、热水器、空调等诸多电器。旧构造已经无法适应产品的多样性，职能部门之间矛盾重重，重要决策均需要周聪亲自做出。于是周聪决定根据产品种类将企业提成九个独立经营的分企业，每一企业经理对各自经营的产品负有完全责任，只要能获利，总部就不再干涉分企业的详细运作。不过企业重组后总裁速到很难再对每个分企业之间在采购、人事等职能方面也出现了许多交叉重叠。周聪认识到他在分权方面有些过度，下令...
