2024年岗位胜任能力考核管理制度VIP专享VIP免费

岗位胜任能力考核管理制度一、考核目的为了对全体人员在一定工作时间内的工作业绩、能力、态度做客观的评价，适时把握每一位员工的实际工作状况，以促使员工有计划地改进工作，打造一支业务精干的、高素质的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍，并形成以考核为核心导向的人才管理机制；同时，也为培训教育、岗位调动以及薪酬调整、奖惩等提供客观合理的依据。二、考核原则1.考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高；2.考核应以《岗位说明书》为依据；3.考核应以确认的事实或者可靠的材料为依据；4.考核自始至终应以公平、公正、公开为原则.决不允许营私舞弊。三、适用范围本制度除下列人员外适用于公司全体员工：1.因私、因病而连续缺勤一个月以上者；2.因伤而连续缺勤三个月以上者；3.虽然在考核期任职，但考核实施日已经离职者。四、考核周期考核周期可分为定期考核和不定期考核二种。定期考核：1、公司层级的考评周期为年度。2、部门及部门负责人的考评周期为季度。3、部门负责人以下员工的考评周期为月度。不定期考核：1、员工试用期考核；2、员工职务晋升考核期考核；3、员工岗位变动考核；4、其他性质考核：（1）在具体岗位以定向培养的形式参与再上岗培训的待岗第1页共14页员工，应参与绩效考核，考核结果作为复职或者调岗的依据。（2）人员储备计划暂处于培训期的员工，在具体岗位以边工作边学习的形式参与培训的，应参与绩效考核，考核结果作为岗位派遣的参考依据。五、考核标准人事考核可以分为两种：1.能力考核，就是参照职能标准，以员工在一定时间担当职务的能力，进行评定。2.业绩考核，就是参照职务标准，对员工在一定时间务工作完成的情况，进行评定。人事考核必须把握的能力。人事考核把握并测评的能力是职务担当的能力，包括潜在能力和显在能力。潜在能力是员工拥有的、可开发的内在能力；显在能力是指职工工作中发挥出来的，并表现在业绩上的努力。潜在能力，可根据知识技能、体力以及经验性能力来把握；显在能力，则可能通过工作业绩质和量）以及对工作的态度来把握。知识潜在能力体力能力经验性能力显在能力工作业绩和质量态度六、考核小组组长：总经理副组长：执行副总经理组员：营运企划部经理，各事业部总经理，综合事业部总经理，售后服务部经理，财务部经理，综合管理部主管考核小组职责1.第一次考评者，必须站在直接监督的立场上，并且，对于想要特别强调的评分和评语，以及对评定有显著影响的事项，必须予以注明。2.第二次考评者，必须在职务、级别上高于第一次考评者。有关需要特别强调的评分和评语，或与第一次评定有明显差别第2页共14页的地方，必须予以注明。特别在遇到与第一次评定有显著差别的情况下，需要倾听一下第一次考评者的意见，有必要的话，相互商讨，对评定作出调整。在不能做出调整的情况下。至少应该把第二次评定的结果，告诉给第一次考评者。3.最后考评者，参考评定经过报告，作出最终评语。4.在职务级别层次很少的部门，二次考核可以省掉。5.为了使人事考核公平合理的进行，考核者必须遵守以下原则：（1）必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。（2）必须消除对被考核者的发恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。（3）考核者应根据自己作出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。（4）在考核过程中，要注意加强上下级之间的沟通与能力开发，通过被考核者填写自考表，了解被考核者的自我评价及对上级的意见和建议，以便上下级之间相互理解。七、考核结果的运用为了把考核的结果，应用于开发利用员工的能力，应用于人事管理的待遇方面的工作中去，做法如下：1.教育培训。管理者以及教育工作负责人，在考虑教育培训工作时，应把人事考核的结果作为参考资料。借此掌握教育培训，进而是开发、利用员工能力工作的关键。2.调动调配。管理者在进行人员调配工作或岗位调动时应该考虑事争考核结果，把握员工的适应工作和适应环境的能力。3.晋升。在根据职能资格制度进行晋升工作时，应该把能力以及业绩考核的评语...