浅谈电力施工项目的经营管理模式重庆电力建设通源实业公司 蒋蓉生 提高经济效益是施工企业经营的最终追求和目标,是企业生存与进展的根本保证,而工程项目的经营模式是施工企业增加盈利选择切合该工程实际的有效途径，也是企业进展的基础。项目经营模式的根本目的在于通过该模式下成本管理的各种手段,达到可能实现最低目标利润的要求。在电力工程建设市场竞争日趋激烈的今日，电力施工企业要在竞争中立于不败之地就必须不断地完善各种（合同）条件下项目管理的经营模式，强化项目成本控制。而传统的项目管理方法,已经显得越来越吃力，难以适应和满足现代项目管理方法要求。同时，电力工程建设规模大、工期紧、质量要求高、投资额大、标段划分有时较细、合同数量多，额度大小、标价“肥瘦”、施工难度不一，专业覆盖面广,建设和结算时间跨度较大等.同时，建设工程项目存在的单件性、一次性、多样性、复杂性，必定导致项目管理模式的多样化。因此，公司必须根据承建工程的具体情况和特点,组建项目管理机构,代表公司对承建工程各阶段施工项目行使集中统一管理，并全面执行合同履约、成本核算、利润回报等职能。项目部应根据实际情况和合同要求，采纳符合国家、行业及公司要求的多种管理模式进行项目管理，探究和实践符合本企业和项目实际的管理模式与方式；着力理顺生产关系，使企业生产力诸要素在项目上充分发挥作用，确保工程建设的安全、质量、工期与目标利润。一、项目管理模式多样化的建议 根据公司已经进展了近 15 年的项目经营管理模式和同行业在这方面的经验，特提出以下建议与各位探讨:1、切块分包模式:切块分包模式其特点是总公司或项目部将合同任务，以预规对项目系统的划分或以单项工程或其他切块的方式分配给二级施工单位；二级施工单位在项目部的领导统一管理下，负责保质保量按期完成任务；项目部负责总体协调和形象进度、质量、安全、成本的监督控制及对外对内结算与变更索赔。由于二级施工单位均为总公司所属分公司的派出单位，因此在行政上它接受项目部和所属分公司的双重领导；在经济上独立核算，自负盈亏，由此形成两级核算、三级管理的格局，项目生产关系比较复杂。该模式有利于项目部实施统一指挥，发挥整体优势，有利于大项目、质量要求高、工期紧的施工组织.但该模式暴露出经济利益的多元化和行政隶属关系的多重性,不适应专业化较强单体工程施工的需要（如单独的烟囱、水塔、办公楼等建构筑物的施工）。2、联营模式：对施...
