精益营销管理案例A 跨国公司是一家全球知名的制药企业，近年来在中国的业务突飞猛进。这家公司一直在积极实践精益化营销，致力于企业营销效率与效益的双重提高.我在这家公司亲历其精益化营销后，强烈感受到精益化营销与粗放型营销的差异之所在,也看清了精益化营销取得成效的关键. 企业的成长和进展,在刚开始时往往是以单一的市场竞争为基准，以追求销量和市场规模为目标，以低生产成本和高营销投入为核心.与这种大规模生产方式相伴而生的大规模营销方式，自其出现以来一直是众多企业市场营销的纲领。其主要特点是:借助大规模的广告、促销活动和庞大的分销系统，向目标市场大量倾销同质化产品，追求较高的市场占有率和规模收益，以达到增加盈利和挤压竞争对手的目的。由此极易导致企业在营销时不计成本,非理性地片面追求销量的增长，以销量牺牲效益，甚至是牺牲企业的未来。 这就是典型的粗放型营销。 企业往往拥有众多客户,而这些客户给公司带来的价值却有着很大的差别，假如针对所有客户采纳统一的服务标准或营销策略，必定会导致营销效率的不平衡：高价值客户只能被动地接受统一的服务标准和推广方式,其满意度会不断降低,客户价值难以被提升；那些低价值客户则享受着超值服务。这样，营销资源就白白浪费掉了。 随着市场的饱和、竞争的加剧，这种传统的盈利模式容易导致企业长期失血，使企业缺乏能力进行新产品与新技术的研发投入,最终步入产品与营销同质化、低价竞争的恶性循环中.在这样的营销环境中，越来越多的企业开始了精益化营销之路，A 跨国公司就是其中“痛并欢乐”着的一员。 我认为 A 跨国公司精益化营销初见成效，是在以下五个方面的关键工作上下足了工夫. 把重要资源投入到主要客户身上 关于精益化营销有很多定义.广义上,精益化营销可以等同于消除浪费。把重要资源投入到主要客户身上，这是 A 跨国公司精益化营销的核心理念。精益化营销追求营销资源的合理配置，要求把重要资源集中主要客户身上。这样，就需要对企业的所有客户进行级别划分，以明确哪些是最重要的客户,哪些次之，哪些是不制造价值的客户。 A 跨国公司按客户对销售额的贡献程度和进展潜力,将用户分为Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ三大类。Ⅰ类客户是 A 跨国公司最重要、最忠实的客户，这类客户的贡献占公司销售额的 60％；同时,还包括那些目前销售额虽然不大但却很有进展潜力的客户。Ⅱ类客户的贡献占公司销售额的 20％。对于Ⅰ、Ⅱ类客户，A 跨国公司采纳直接管理方...
