E 时代的人力资源营销 过去，中国的企业常常将"以人为本"挂在嘴上，但却往往成了一句流于形式的口号。如今，"人力资源管理"又成了企业管理炙手可热的新宠，几乎一夜之间，所有追求规化管理并具备一定规模的企业都设立了"人力资源部"，而高级人力资源管理者的市场行情更是持续看涨。无论从形式还是容上，企业的确是越来越重视人力资源的管理与开发。在这样的背景下，企业的人力资源管理者们似乎应该有一种如沐春风的感觉。然而，实际情况是当他们踌躇满志准备大干一场，还没来得与找到"以人为本"的真谛的时候，企业高管人员（以下称 CEO）与 HR 管理者一起，又陷入了新的困惑之中……一、 人力资源管理的困惑 经过几年的培育，中国终于出现了一批专业的企业人力资源管理者，他们往往不仅接受了先进人力资源管理理念的熏，而且掌握了企业人力资源实务操作方法，所以在建立企业的人力资源管理体系上，似乎只有 HR 管理者们最具有发言权。为了更好地建立起 HR运营体系，HR 管理者在这个过程中将需要不断地向领导申请更大的授权与更多的资源，这也预示者企业对人力资源的更大投入。 针对 HR 部门不断出现的需求，领导或许会开始觉得有压力了，在他的潜意识中，人力资源的确很重要，但却不主要。所以一方面他会尽可能地重视 HR 部门的需求；但另一方面，他也认为 HR 部门毕竟是成本中心，他希望 HR 部门在提出一些影响稍大的需求时，能同时提交一份投入产出分析报告，比如做一个咨询项目，或是实施一套人力资源管理信息系统。领导的这种要求事实上也是合理的，但问题的关键在于，建立管理体系的投入产出模型是一项系统工程，需要付出比较大的代价，而且很难精确预测今日的投入在未来会获得怎样的产出。投入产出模型建立不起来，加上领导的体会不深，HR 部门的投入产出分析报告必定就缺乏说服力。没有了领导的强有力支持，HR 部门的某些计划是很难执行的，这也势必会影响到 HR 部门的工作力度，从而影响到企业完整的 HR 管理体系的建立。 即使 HR 部门的某项计划获得了 CEO 的支持，得以向全公司推行，HR 管理者又会发现新的问题出现了：因为直线经理们大多是业务能手而非管理专家，在他们看来，人力资源管理是 HR 部门的事，自己只需全力配合。这种观点导致了 HR 部门不得不以自身为主导去面对几乎所有员工实施新的计划或政策--这无疑大大增加了 HR 部门的工作强度。 而更令 HR 管理者沮丧的是，虽然他们每天都...
