【案例一】 科林工业公司科林工业公司是一个拥有 12300 名员工的遍及世界的设备制造公司。除美国之外，它还在 10 个国家拥有制造工厂。最大的是位于印度的波恩斯工厂。波恩斯工厂拥有 850 人，采纳传统的管理结构。工厂每天 3 班，每周工作 6 天。 4 年前，波恩斯工厂的全体员工都被耍求参加全面质量管理的培训课程。培训效果非常好。产品质量稳步提高，客户己经将波恩斯工厂的产品质量排在第一位。 6 个月前，工厂的高层管理者认为重新设计组织结构会更进一步提高产品质量。第一和第二层的管理者，以前负责职能行动，比如设计、制图、加工、采购包装和运货。现在，每个管理者都称做“分部经理”，负责每项设备的主要分部。职能部门解散了，每个职能员工都分配到一个或多个分部经理那里。 从表面看来，新组织结构很好。高层管理者也确实信任这种结构会进一步提高产品质量。但不幸的是，结果却相反，质量开始下降了。管理者需要答案!【思考题】1、新结构与哪种项目管理组织形式相似?2、新组织形式适合设备制造业吗:考虑正反面两种情况，解释你的答案。3、在新结构中，谁来评估雇员的绩效?4、对雇员进行绩效评估的人有这个资格吗?解释你的答案。5、分部经理实际上有资格评估什么信息?6、假如雇员遇到了技术问题并需要帮助。他应该向谁寻求帮助？7、谁负责对分配给分部经理的新雇员进行培训?8、旧结构中谁负责质量?新结构中谁负责质量？9、关于为什么现在质量下降能得出什么结论?10、假如管理者决定重新回到原来的“旧”结构会有多大难度?又会引起什么问题?【案例二】 蓝宝石公司早在 80 年代。俄亥俄东北部的蓝宝石公司己经将人们推向了项目管理。但其结果是灾难性的。进行项目管理的人们根本没有经过培训，并且认为他们的职位也没有提升。在系统，软件领域。MIS(管理信息系统)职员被指定为项目领导者。功能部门对 MIS外的项目领导者并不尊敬。而且即使功能部门是最终用户，他们也几乎不提供任何帮助。为了缓解这个矛盾，蓝宝石公司决定所有的项目管理职位都应该从用户组中选拔人员来进行配备。在每个项目申，MIS 将作为同用户组联系的“结点”。 公司开展了一系列的项目管理培训课程。并要求所有职员参加。MIS 组的职员只有一小部分参加。他们的理由是 MIS 组的人已经懂项目管理了。用户组构成了培训课程的主要参加者，但监管人员很少。显然，监管人员太忙。尽管他们大多数都身兼两职：项目管理和直线管理。培训课程结束后...
