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第十章 培训与开发§1 培训与开发决策分析培训与开发的决策分析指的是，组织在决定是否进行某项培训与开发活动之前对成本——收益进行的权衡考虑。一、组织进行培训与开发的决策分析在决定是否进行某项培训与开发活动时，组织需要考虑以下三个方面的因素：（1）培训与开发的支出 C；（2）员工参加培训与开发将会给组织带来的收益 B；（3）组织支付给员工的加薪 S，因为员工通过培训与开发获得了提升。只有 B-S 大于 C，培训与开发才会提高组织的收益。影响培训与开发利润的因素包括：受训员工可能的服务年数、受训员工技能可能提高的程度、受训员工的努力程度和对组织的忠诚度等。影响组织培训与开发收益的因素包括（ABCD）。2A.受训员工可能的服务年限B.受训员工技能可能提高的程度C.受训员工的努力程度D.受训员工对组织的忠诚度E.受训员工参加工会活动的积极性二、培训与开发决策的制定培训与开发不是一项无回报的开支，二是一种对人力资源的投资。但是实际工作中，管理层往往把资金、物质成本看得比智力成本更为重要，会出现决策的误区，表现为：（1）由于对人力资源投资的回报比其他类型的投资回报更难量化，从而更容易遭到管理层的反对。（2）由于培训与开发效果评估的滞后性等因素，管理层更同意投资到那些容易衡量或反馈时间短的培训与开发课程，而不同意做那些难于衡量或反馈周期长的培训与开发投资。（3）在一定程度上，视培训开发为一种开支或一种员工福利，而不是一项投资。培训与开发的预算常常落后于经营战略计划。§2 培训与开发的组织和管理一、培训与开发的组织体系组织在设立培训与开发机构时，要考虑两个方面的因素：一是组织的规模，二是人力资源管理在组织中的地位和作用。在中小型组织中，一般不需要设置专门的培训与开发机构，培训与开发工作通常是某个人力资源管理岗位的一项职责。在大型组织中，由于员工数量多，培训与开发任务繁重，一般设置专门的培训与开发机构，具体有两种模式：一种是培训与开发机构隶属于人力资源部，是其中的一个部门，另一种是培训与开发机构与人力资源部并列，是组织的一个独立部门。前者把培训与开发看做整个人力资源管理系统的一部分，便于形成一个协调、统一的培训与开发计划，缺点是：无法体现培训与开发在组织中的战略位置，而且会受到其他工作的影响，难以保证培训与开发的力度和连续性。后者刚好相反。此外，由于两个部门是并列的，难免会发生冲突，因此，需要在两个部门智商设...