企业预算监管融入 EVA 理念考究 2001 年 EVA（经济增加值）正式引入中国，国内的一些大型企业集团开始考察美国和欧洲的公司应用 EVA 情况，逐步理解并接受了 EVA 价值管理观念。随着国资委引入 EVA 理念，对央企经营业绩进行业绩评价，EVA 越来越被央企管理者关注。目前，EVA 更多用于对公司经营业绩的考核中，而对于如何将 EVA 理念在企业内部着陆提及甚少。结合笔者所在企业的特点，探讨企业内部管理如何引入 EVA 理念。 一、EVA 核心理念 EVA（EconomicValueAdded）即经济增加值，也称经济利润，是 1982 年由 Stern&StewartCo.公司提出的新型绩效评价指标。它的基本思想是公司应该通过赚取超过资本成本的酬劳来制造股东价值，使得股东财宝最大化。它站在股东和投资者角度衡量企业经营者真正制造的价值，是贯彻价值管理，引导经营者关注企业长期绩效和股东长期利益的经济指标。 企业目标为股东价值最大化。作为股东最关注的是企业是否制造价值，从 EPS、ROE 等财务指标可以分析企业的运营效率，但在这些指标中忽视了一个最为重要的问题，资本成本。资本成本由债务成本和权益成本两部分构成，债务成本很好理解，企业向银行借贷或发债，都有贷款利率或票面利率的契约，企业因此有债务成本率的概念。资本成本中我们往往忽略了权益成本。权益资本成本，是指股东权益的机会成本，权益成本率是股东预期能得到的最少回报率，也就是说，必须赚取至少等于资本市场上类似风险投资回报的收益率。 简单的理解，EVA 就是税后利润扣减资本成本，它衡量了扣除资本占用费后企业经营产生的利润，因此它是经营效率和资本使用效率的综合指数。EVA 告诉我们：业绩的衡量要与资源投入相结合；资源是有价的，要考虑机会成本。因此，EVA 更能真实和客观地反应出企业的经营业绩。 二、企业内部管理引入 EVA 理念的思考 EVA 相对于传统指标，更能客观评价企业的经营业绩，引导企业关注价值制造，目前主要用于央企的业绩考核。但考核针对的是企业整体或经营者，对于如何将这一理念引入企业内部管理，并与企业的管理要求相结合，是我们需要思考的问题。 笔者结合所在企业的特点，在引入 EVA 理念的时候，考虑全部资源投入资源的成本，关注从结果控制过渡到过程控制。 主要考虑到以下方面： （一）借助预算管理，将 EVA 理念纳入预算体系 引入 EVA,需要通过有效途径或借助管理工具来进行，而预算是一很好的辅助工具。由于预算管...
