建立更强大的董事会 指出董事会的理想形式以及如何与管理层共事是件棘手的事情，关于这一点众口不一。不同的公司对董事会的要求不同；有的需要主动型的董事会，有的则偏向于更沉静型董事会。面对股东对良好业绩要求的持续压力，CEO 们应该更用心地思考一下他们的董事会应该起到什么样的作用。在这个问题上美国的公司总的来讲分为三大阵营。不少CEO 倾向于他们的董事会仅起到咨询的作用即可。而第二类 CEO 们则由于危机和外部事件的压力而需要强化其董事会角色，至少足以使他们的股东称心如意。不幸的是他们有时不得不急于求成，尤其是对变革的抵制来自董事会内部之时，这样做往往弊大于利。而第三类主动型 CEO 们则寻求另一种方法以提高公司业绩，在他们眼里，一个广泛参加而又保持独立的董事会能带来长期效益。对许多公司来说，第三条路是颇具吸引力的，但也令人望而生畏。以此为目标，需要有一个强有力的 CEO 来监督创建一个主动型的、增值的董事会。董事会的表现得以改善需要时间——或许经年累月。一旦流程踏上了这条道路，CEO 们最好贯彻到底。在董事会和股东眼里，半途而废往往是信心不足、举棋不定的标志。上路之前，大多数 CEO 必须能回答几个关键问题。董事会和股东们是否对你的治理提出问题？假如你今日接受检查，在日前的形势下，你的明天会怎样进展？即使你的公司表现良好，你的股东们看上去满意，探究现在是否正是着手建立一个更强大的董事会的时候仍不失为明智之举。·是否值得花更多的力气确保股东们对你治理公司的方式满意？·公司本身是否从董事会获得其全部价值？·在面对重大业务问题时你是否希望董事们在起到思考伙伴的作用？假如是这样，你能指望董事会提供一个充分、客观的意见吗？·对你的表现董事会的看法是否与你一致？假如不一致，一旦公司业绩开始走下坡路，你是否关怀这种看法的导向作用？·你是否准备在来年或更长的时间内大力着手改变治理方式？你能经受得住来自董事会成员的阻力吗？那些决定构建一个更独立的董事会的 CEO 们能通过改善核心董事会的流程来实现收效最大化。这一流程分为四个部分：董事会治理，管理进展和薪酬，公司战略和业绩，业务价值和道德监督。尽管这些分类看似不足为奇，但从一些典范式董事会如何阐释和处理这些职责的细节可以反映出一些问题。成功首先在于董事会能全面、独立地为每个核心流程的顺利地运行负责。这可成功在于董事会全面而独能应该由董事会所属的专门委员会负责...
