三、总包管理的思路和管理措施施工总承包管理作为一种组织系统涉及到业主、设计师、监理、各分包商、供货商及总承包方自身等各类复杂的经济、技术关系，正确处理好这些关系是总承包方有序运行的前提,也是严格要求科学施工，交付业主，一流质量的改造、装修工程的关键所在。针对本工程内改造、装修的规模，作为总承包方，首先必须组建一支精干有效的项目工作班子，始终掌握工程项目的主动权，每个专业将设立一名专职项目工程师，分工明确、职责包干，负责到底。以下是我公司针对本工程总承包管理谈一下自己的设想：一）成立总包管理组织机构图总包做为管理的中枢纽带要求从业主、监理、设计和分包供货商之间组织一个严格的管理流程，所有工程的信息收集发布与反馈均因按流程自下而上自上而下有序进行，自下而上的信息除经济签证外其余均需以书面形式经总包向上汇报；业主方等指令也必须经总包向下传达。各专业负责人点对点管理。总包管理组织机构如下图：施工部协对调外部负责人:陈宏辉负责人：负责人:陈阿谭忠成员：成李小红李炜世南江胡许宝刘芳负责人：负责人：彭俊刘汛成员：成员：张孟佳刘波负责人：负责人：符承冯时运成员：成员：熊栋梁钟佚婧汤拓郝运负责人:林会平成员：吴珂钟佚婧中建苏能负责人:李德军负责人:王哲通力电梯负责人:二)合同管理公正严密的合同蓝本。减少或尽可能杜绝合同双方权利和义务方面的漏洞，特别是对施工延期的处理，使整体工程在保证质前提下，对工期进行更为有效的控制。故为了力求施工分承包合同的严密性，在正式签定前，10 天左右的时间，要求各分承包公司提交主要设备材料清单,分项价目表、进度计划表和人员组织表，并经业主、监理审核同意后，作为合同的组成部分。2. 推行专职项目工程师责任制，实施全过程合同管理，这样做,不仅职责非常明确，事事有人管，人人有事做，更重要的是每个合同分项因有专人管理，使得每个分项工程均处于有效控制之下。一般情况下，专职项目工程师重点控制的有以下四个方面：(1)控制设备、材料送审和检查，以保证达到设计要求和质量标准。(2)控制深化设计图纸的质量,这是搞好分项工程的基础。(3) 配合业主、监理适当的控制付款节奏，以支付款项的控制、达到控制施工质量以及进度达标,再兼顾合同双方利益，保证合同的安全履行。(4) 及时处理来往文件,建立完整的资料图档，为将来的工程资料的移交打下坚实的基础。三)进度(工期)控制1、编制施工总进度计划2、工程施工总进度计划以...
