电器国际化道路管理论文 内容摘要：随着加入 WTO 和经济全球化的加深，中国许多企业纷纷走出去。文章先介绍海尔和长虹各自的国际化道路差别所在，再对其原因进行分析。 长虹和海尔是中国家电业的领头羊，无论是在产品多元化，还是在国内的市场占有率都取得较好的成绩。但是，随着经济全球化和入世后我国开放程度的加大，大型跨国公司在各国的渗透空前加深，我国国内著名的品牌，要守住国内这块市场会越来越难。因此我们不能把眼光局限在国内这块市场上，虽然大家都说我国有宽阔的市场空间，但家电这块市场是相对饱和的。诚然，守住家门这块市场，不断创新发现新的市场空间也很重要。 我们来看看在实践中我国家电业的领头养的长虹、海尔是如何走向国际市场的： 海尔在走向国际市场时，实施了创本土化海尔名牌的“三部曲”：本土化认知阶段，本土化扎根阶段，本土化名牌阶段。 “先难后易”达到认知 首先，海尔认为必须在观念上转变传统出口的误区，出口是为了创牌而不是创汇，用“海尔-中国造”的著名品牌提升创汇目标。在进入国际市场时，海尔采纳“先难后易”战略，先进入欧美等在国际经济舞台上份量极重的发达国家和地区，取得名牌地位，再以高屋建瓴之势进入进展中国家，并把使用海尔品牌作为出口的首要前提条件。 “三位一体”扎根 为了实现海尔开拓国际市场的三个 1/3（国内生产国内销售1/3，国内生产国外销售 1/3，海外生产海外销售 1/3）的目标，海尔在海外设立了 10 个信息部 6 个设计部，专门开发适合当地人消费特点的家电产品，提高产品的竞争能力；立足当地融资和融智，进展成本土化的世界品牌。 超前满足当地消费者的需求，制造本土化名牌 海尔实施国际化战略的目标是创出全球知名的品牌，要创名牌，仅有高质量是不够的，必须和当地消费者的需求紧密结合，而且要超前满足当地消费者的需求。 我们再来看一下长虹的国际化道路： 与海尔相比，长虹进入国际市场起步较晚，前些年可能是忙于做好国内市场，尽管想走出去的意识可能由来已久，但在行动上却迟迟没有开始。当海尔在全球市场上已初见成效，海外销售额占有较大比例时，长虹才开始起步，1998 年开始进军海外市场，当年完成 121 万美元，海外业务由此起步。经过 5 年不懈进展，长虹已先后在美国，澳大利亚，印尼等国家和地区建立了稳定的经销渠道，销售逐步走上正轨。2001 年面对严峻的国际经济形势和竞争异常激烈、价格持续走低的行业状况，产品出口仍然...
