企业文化，能支撑海尔走多远企业文化作为企业能否实现可持续进展的关键因素之一，一直是海尔集团建设的重点
经过 18 年的进展，海尔集团已经形成了具有自己特色的企业文化
企业文化的某些优秀部分曾经支撑了集团的高速进展，而随着时间的推移和竞争环境的变化，企业文化的某些方面已经成为制约海尔集团进一步进展的障碍
分析海尔文化，指出其中不合时宜的部分，“”一定对海尔集团和宽阔正在 从优秀走向卓越 的中国企业大有裨益
短期文化：过度追求指标“”海尔集团在将 敬业报国，追求卓越 的企业精神转化为可执行的各项指标的时候，其中很重要的一项指标就是进军世界 500 强，而衡量世界 500 强的核心指标之一就是销售额
因此，追求销售额就成为海尔集团的最终目标（至少从企业员工的角度看是如此）
这可以从两个方面反映出来：第一，销售人员的薪酬完全跟指标挂钩
这一点本无可厚非，但是配合第二方面，却发生了质的变化
第二，销售人员的晋升、淘汰完全取决于指标的完成情况所体现出来的排名
在完成指标的情况下，一切都好办，比如可以从集团申请更多的广告费、业务费、政策费等
若连续三个月完不成指标，则职位直接下降一级
若对各个产品的销售额进行横向排名，连续三个月排在最后一名，则就地免职
“”对上面的这种做法形成制度并且长期执行，就使得海尔集团的 短期文化 逐步形成了
只要客户能回款，营销人员就不太关注网络规划，因为网络规划与布局的效果要经过一段时间才能体现出来，谁都不敢保证自己明天是否还在这个岗位上
短期文化直接体现于每月月底为了完成销售额指标而虚开发票的情况
短期文化在营销部门表现比较明显，在其他部门，例如：研发、生产、财务、人力资源等部门也存在相似的情况，甚至有些部门为了完成指标而不惜弄虚作假
通用电气公司尽管也对员工设定了很高的目标，但是在业绩考核方面却不仅以是否实现了目标为标准，而是将指标与去年同期比较，若没有完
