宗旨愿景使命战略策略公司战略业务战略吸引顾客高价低价差异化成本领先05/10/20251四川大学工商管理学院 李光金竞争名言： 唯一不竞争的是超越竞争 —— 盖茨战略的核心在于以快于竞争对手的模仿速度为自己建造明天的竞争优势 ——哈默等05/10/20252四川大学工商管理学院 李光金案例举例： 柯达（美国）与富士（日本） 曾几何时，柯达是一个令人尊敬的品牌，当年的柯达宛如今日的谷歌。 1976 年之前，柯达在美国胶片和相机的市场占有率分别达 90% 和 85% 。直至上世纪最后十年，柯达仍经常位居全球最有价值的五个品牌之列。 随后，数码成像取代了胶片，智能手机取代了照相机。柯达的年收入在1996 年（ 160 亿美元）达到巅峰，但其在 2011 年收入骤减至 62 亿美元。2012 年申请破产。 思考：在柯达泥沼深陷的同时，其长期竞争对手富士公司表现却差强人意。区别是，柯达未能适应市场变化，而富士却成功地转型，实现盈利。即使经历了艰难的一年，富士的市值仍达 126 亿美元，而柯达仅为 2.2 亿美元。没有一家企业容许竞争对手保持长久的竞争优势05/10/20253四川大学工商管理学院 李光金案例举例： 富士奇迹：创新、求变、多面出击上世纪 80 年代，富士看到数码成像技术正在给传统胶片敲响丧钟。富士制定三大策略迎战：一、从传统胶片业务中尽量争取更多的利润；二、为向数码影像业务转型做准备；三、开拓新业务。相较于柯达，富士的转型更为成功。胶片有点像皮肤，两者都含有胶质。就像相片会因氧化而褪色，化妆品公司尽力让民众相信抗氧化剂可以保护皮肤。在富士的 20 万种化学合成物的名录中， 4000 种与抗氧化剂有关。富士于是研发一条起名为艾诗缇（ ASTALIFT ）的化妆品生产线。目前该品牌已打入亚洲市场，并将于今年拓展到欧洲。富士胶片还为其胶片专业技能找到新出路。例如，为 LCD 平板屏幕制造光学膜。 2000 年以来，富士已经在这个领域投入超过 40 亿美元，并已经取得回报。在一种可扩大 LCD 屏幕可视角度的光学膜上，富士的市场占有率达到 100% 。富士总裁古森重隆在掌管富士期间（ 2000 年至 2003 年），迅速地进行了大刀阔斧的改革。2000 年以来，古森在 40 个子公司上花了 90 亿美元。他大幅缩减开支、裁退员工。在 18 个月时间里，由于贬值的影响，以及裁退、缩编多余的经销商、产品开发实验室、管理者和研究人员，古森的重建耗费超过了 250...
