1专题 7: 并购整合2一、整合概述二、整合经理三、愿景四、领导层与激励五、战略创新与业绩增长六、初步胜利与整合速度七、文化差异与沟通八、风险管理3 为什么“并购整合”不是“句号”？1 、美国研究： 并购的成功率不高• 1987 麦肯锡研究报告： 116 并购 61% 失败• 1987 波特研究报告： 56% 收购被卖掉• 1996 商业周刊： 156 并购 57% 失败• 1997 瑟劳尔研究： 168 并购 4 年内回报率 -20%• 1998 科尔尼研究： 115 并购 58% 没有增加价值2 、中国研究一、整合概述4并购不同阶段的失败风险回答者所占比例30%17%53%制定战略，寻找候选目标，尽职调查谈判和交易完成并购后整合哪个阶段失败的风险最大？5成功并购的经验 依靠经验。大约 74% 的公司雇用有经验的管理层来处理并购事宜。 紧紧围绕着本行。在所有并购案例中，大约80% 是购买相关业务：其中 36% 的所购公司是完全相关的， 44% 是高度相关。6 专注于一个强有力的核心业务。而在并购不是很成功的公司中，这一比例只有 19% 。 积累雄厚的财务资源。财务上的优势的确很重要。并购最成功的公司有更好的财务资源。 避免等规模并购。等规模并购不是一个成功处方。在表现优良的并购中，只有 7% 是等规模并购。7二、整合经理1 、整合的成功要素并购人员与整合人员必须相互依赖 并购人员与整合人员的工作目标一致，同等重要 并购人员是好猎手；整合人员是好厨师 两者互为依赖而不是互为分割工作顺序努力程度开发 尽职调查并购整合正常运作8 2 、整合经理的多重角色“ 军代表”企业文化使者项目经理解决问题能手变革的种子职能专家交流大师整合的加速器并购整合经理9三、愿景 事实 1 ：公司之间的匹配而非愿景，是公司 在并购时首要考虑的因素。 大约 78% 的并购错误地被公司间的匹配而驱使，而不是愿景规划。 事实 2 ：大部分的并购失败了。 超过半数的并购，差不多 58% ，最终以失败告终。10 愿景不是可以从一个公司传到另一个公司的空白标签。制定一个合适的愿景是一个有机的过程，它基于综合的业务尽职调查，同时要考虑客户、能力、竞争对手、成本和文化等因素。 新策略：利用从全面的业务尽职调查得来的清 晰的和现实的愿景目标来指导整个并购后整合 工作。11 你应该做什么 定义能做的事情 定义你的目的地 保持现实的态度 不要拷贝或指定 保持经常性的沟通 让“...
