财务入职学结新的东家是一家集团公司。这家集团在深圳关外拥有一个超大型的高科技工业园,占地 32 万平方米,总投资二十多亿元。园区内除了集团下属的十几家子公司外,还有一家世界五百强企业入驻,以及为该五百强企业配套一系列日资、台资和港资企业,园区年产值达五十多亿。上任之前,就一直负责协助该集团内两家主要的高科技子公司的 ipo 会计师辅导工作。其中一子公司家拟在国内创业板上市,一家拟在海外上市。在将近三个月的辅导工作过程中,与集团的一位副总裁 g 董进行亲热合作,双方彼此印象都非常不错,于是在 g 董的诚恳邀请和建议下,我放弃了在事务所继续打拼的想法,最终来到了新的岗位。了解公司:由于有之前的上市辅导过程,我对集团有一定的了解,特别是对集团下两家效益最好的两家子公司有了比较深化的接触,因此比起一般的空降兵,我的工作开展具备了一些优势。这家集团公司实际成立才不到两年,以前一直是十几家子公司都由老板个人直接控股,直到 09 年初才将架构真正转变为集团投资控股,并下辖三大事业部的架构。由于集团成立时间,没有成熟企业那种复杂的人事关系,对我开展工作实际上也是有利的。集团除了三个总裁外,设置一个总裁办,由总裁办主任带领七八个人,管理行政和人事;集团财务部仅有五个人,一个负责内部审计,一各负责信贷,再加上本部的一个会计和出纳,另外一个是原来的财务总监 d 副总,但一直以来只负责集团内各公司的信贷和税务关系协调。有 d 副总在这里帮我,对我来说是一大好事,因为他非常善于交际和应酬,而我这方面连小学生水平还不到,特别是到了酒着上,两瓶啤酒就要倒。三位总裁包括:大老板,也就是总裁,具体负责集团内通讯 it板块的业务、资本运做和风险投资业务;二老板,具体负责高科技制造业的副总裁,也就是将我引进集团的 g 董;三老板,具体负责服务事业部和房地产业务的副总裁,大老板的弟弟。上任第一天,我被告知公司目前现状和急需处理的问题:(1)集团成立时间不长,集团对各子公司管控主要还只是体现在对总经理的任免权上,对实际经营除了 g 董负责的事业部外,其他事业部都处于自由进展情形,至于财务管控几乎空白;(2)集团内十几家公司之间往来十分频繁,相互对账对了年多,一直理不清,三角债、四角债一大堆;(3)集团从 2024 年以来在园区内大兴土木,建筑工程成本投入约四、五个亿,好几家子公司都工程款支出,但是由于一直未能与建筑方去一一结...