财务入职学结新的东家是一家集团公司。这家集团在深圳关外拥有一个超大型的高科技工业园，占地 32 万平方米，总投资二十多亿元。园区内除了集团下属的十几家子公司外，还有一家世界五百强企业入驻，以及为该五百强企业配套一系列日资、台资和港资企业，园区年产值达五十多亿。上任之前，就一直负责协助该集团内两家主要的高科技子公司的 ipo 会计师辅导工作。其中一子公司家拟在国内创业板上市，一家拟在海外上市。在将近三个月的辅导工作过程中，与集团的一位副总裁 g 董进行亲热合作，双方彼此印象都非常不错，于是在 g 董的诚恳邀请和建议下，我放弃了在事务所继续打拼的想法，最终来到了新的岗位。了解公司：由于有之前的上市辅导过程，我对集团有一定的了解，特别是对集团下两家效益最好的两家子公司有了比较深化的接触，因此比起一般的空降兵，我的工作开展具备了一些优势。这家集团公司实际成立才不到两年，以前一直是十几家子公司都由老板个人直接控股，直到 09 年初才将架构真正转变为集团投资控股，并下辖三大事业部的架构。由于集团成立时间，没有成熟企业那种复杂的人事关系，对我开展工作实际上也是有利的。集团除了三个总裁外，设置一个总裁办，由总裁办主任带领七八个人，管理行政和人事；集团财务部仅有五个人，一个负责内部审计，一各负责信贷，再加上本部的一个会计和出纳，另外一个是原来的财务总监 d 副总，但一直以来只负责集团内各公司的信贷和税务关系协调。有 d 副总在这里帮我，对我来说是一大好事，因为他非常善于交际和应酬，而我这方面连小学生水平还不到，特别是到了酒着上，两瓶啤酒就要倒。三位总裁包括：大老板，也就是总裁，具体负责集团内通讯 it板块的业务、资本运做和风险投资业务；二老板，具体负责高科技制造业的副总裁，也就是将我引进集团的 g 董；三老板，具体负责服务事业部和房地产业务的副总裁，大老板的弟弟。上任第一天，我被告知公司目前现状和急需处理的问题：（1）集团成立时间不长，集团对各子公司管控主要还只是体现在对总经理的任免权上，对实际经营除了 g 董负责的事业部外，其他事业部都处于自由进展情形，至于财务管控几乎空白；（2）集团内十几家公司之间往来十分频繁，相互对账对了年多，一直理不清，三角债、四角债一大堆；（3）集团从 2024 年以来在园区内大兴土木，建筑工程成本投入约四、五个亿，好几家子公司都工程款支出，但是由于一直未能与建筑方去一一结...
