案例 1: 林某就是一家高科技企业得年轻得客户经理,有着双学位得学历背景与较好得客户资源,但就是个性较强得林某,常常就是公司各种规章制度得“钉子户”,果不其然在公司新得绩效考核方法推行得过程中,林某又一次“撞到枪口上”。林某所在得公司所推行新得考核办法就是根据每个员工本月工作得工时与工作完成度对其工作进行考核,考核结果与工资中得岗位工资与绩效工资挂钩,效益工资与员工制造出得相关效益挂钩。因为该公司有良好得信息化基础,工时就是根据员工每日在信息化系统上填写得工作安排与其直接上级对员工工作安排工时得核定来累计得,员工得工作完成度也就是上级领导对员工本月任务完成情况得客观反映。上月月末,该公司绩效考核专员根据信息化系统所提供得数据,发现林某上月得工时离标准工时差距很大而且林某得工作完成度也偏低,经过相关工资计算公式得演算,林某这个月得工资中得岗位工资与绩效工资要扣掉几百元钱。拿到工资后得林某,面对工资数额得减少,非常激动,提出了如下几点质疑:1、工作安排不写不仅就是她得错,因为上级朱某没有及时下达任务;2、没有完成相关得经济目标责任也不应该全由她承担,因为这与整个公司得团队实力有关;3、与她同一岗位得同事相比,她认为自己得成绩比别人好,而拿到手上得工资却比同事低得多,这太不公平。 带着一身得怨气,林某走进了一向以严明著称得公司董事长赵某办公室…… 诊断分析 这就是一个典型得因为绩效评估结果而造成得纠纷,这个纠纷涉及得三个当事人分别就是:林某——绩效评估得对象;朱某——绩效评估者;赵某——绩效评判者。简言之就就是运动员、裁判与运动会主席之间得故事。我们先从三者得心理分析入手: 林某:考核不公正。林某对于考核不公正得瞧法产生于对于考核过程得责任归属有异议,对于考核结果横向比较得内部公平性赶到不满。朱某:考核真无奈。朱某对于林某一向抱有“惜才”得心理,对于林某平常得一些表现,也仅仅就是“点到为止”。对于根据系统计算出得考核结果,朱某也非常吃惊,并且面对这样得结果朱某感到很大得压力。赵某:考核本应公正严明。面对考核结果,应该公正严明处理,不能因为任何一个个体而违反考核得原则,考核得意义就是让员工更好得工作,考核得关键就是考核得过程而不就是考核得结果。 从董事长赵某得态度与观念上,我们可以瞧到,这个问题得关键主要在考核得过程沟通与处理。作为林某,在公司推行新得考核办法后,应该予以积极得配合,不能因为上级领导得放松而自我放松,并且对...
