案例分析：《海尔文化激活休克鱼》1．您如何评价企业文化在海尔集团进展中得作用？2．您认为海尔文化得长处就是什么，短处就是什么？3．海尔文化激活"休克鱼"，关键靠什么？ 迄今登上哈佛讲台得中国人，除总书记江泽民外，就就是海尔集团总裁张瑞敏。 1998 年 3 月 25 日，海尔集团总裁张瑞敏应邀到美国哈佛商学院参加 MBA 得教学活动，并当场回答学生得提问。海尔成为哈佛商学院写入哈佛案例得第一个中国企业，哈佛商学院得佩恩教授兴奋地说，张先生就是我们邀请得第一位来自中国企业得客人，以前我们讲过日本、拉美国家有关企业文化运作成功得案例，但从来没有中国得，第一次引起我对中国兴趣得就是海尔，海尔不仅学习借鉴外国好得经验，而且结合中国国情、制造适合中国得一套管理办法，海尔简直就是奇迹，我感到十分钦佩！ "海尔文化激活休克鱼"得案例正式写进了哈佛大学教材，标志着海尔真正走向了世界。同时，海尔作为美国哈佛大学商学院写入哈佛教材案例得第一家中国企业，开创了我国企业管理科学案例走向世界得先河。 海尔成功兼并原青岛红星电器厂得故事已被写进哈佛案例。案例中最让人惊异得就是，兼并生效之后，海尔派去得第一批人不就是出自财务部，而就是出自企业文化中心。她们首先宣讲得就是企业文化、管理模式，而不就是投资额度、赢利指针。账面上一时得得失不在她们得视野之内，企业长远得价值才就是她们得立足点。 为什么要这样做？张瑞敏得理论就是："企业兼并得目得就是以少量资金投入，迅速扩大企业规模。兼并之后，企业扭亏为盈不就是靠大量得资金注入，否则不如建立一家新得企业；主要还就是利用自己得无形资产，即所谓品牌运营，并注入文化与管理。我们得做法就是，在被兼并企业里将海尔得模式进行复制，可以形象地总结为吃"休克鱼"得方法。" 什么叫吃"休克鱼"呢？张瑞敏说，从国际上瞧兼并分成三个阶段：当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先得时候，就是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量得地位已经超过资本得作用时，就是快鱼吃慢鱼，象微软起家并不早，但她始终保持技术领先，所以能很快地超过一些老牌计算机公司；到 20 世纪 90 年代则就是一种强强联合，所以鲨鱼吃鲨鱼，美国波音兼并麦道就就是这种情况。在中国，国外成功得例子只能作为参考，大鱼不可能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不能吃掉鲨鱼。在现行经济体制下活鱼就是不会让您吃得，吃死鱼您会闹肚子，因此只有吃"休克鱼"。所...
