“以终为始”的绩效管理应该这样做为数不少的企业在考核实施过程中，都会出现“考核方案出台后，很难按计划实施推动”这样一种尴尬的局面
诸如考核数据迟迟交不上来，评价结果一拖再拖，一催再催也仍不见端倪等等，只有 HR 在上蹿下跳
事实上，之所以出现上述这种尴尬局面，主要就是绩效计划在实施中出现了问题，说白了，也就是“有效推动”不给力
那么，具体应该实行哪些措施才能有效推动绩效管理顺利进行呢
1、完善组织管理，老板挂帅是前提
要想顺利有效的推行绩效管理，完善组织管理是必须的，因为没有一个强有力的绩效管理组织，在接下来的推行中就会阻力很大
鉴于此，我们成立了以老板为主任、人力资源总监为副主任的绩效管理委员会，委员会把公司高管、各业务部门负责人、职能部门负责人以及员工代表都纳入其中，确保绩效管理组织既有“重量”，又有“质量”，更具“权威”，以利于绩效管理的顺利实施推动
之所以实行这样的“组织架构”，是因为这样做符合我们的“国情”
大家都知道，中华文化有很多沉疴宿疾，其中之一就是“看人下菜碟儿”，只要是老板、领导等当官的牵头或“掺合”的事情，往往都会得到积极的拥护和“跟风”参加，各部门更是会大力支持，今后工作开展起来就会比较顺畅（从另一个角度来说属于拉大旗作虎皮之作法），尤其是家族企业，在这方面表现往往特别“出色”
说白了，企业实行绩效管理的“始作俑者”应该是老板（虽然多数情况下有可能老板是在 HR 的“教唆”下决定的），也必须让全体员工都明确是老板审时度势、高瞻远瞩的“伟大”举措，老板“亲自”挂帅，是确保绩效计划顺利有效推行的前提条件
同时，在推行过程中，要让老板清楚自己在推行过程中的角色，明确考核的实质与战略关系，负责绩效管理和考核的总体把握与方向性指导，老板既是绩效体系的原动力和带头人，更是绩效管理的总指挥
2、健全规章制度，法律规范操作是基础
俗话说“没有规矩，不成方圆”
