企业如何导入末位淘汰制度企业如何导入”末位淘汰”制度 潘石屹在现代城的销售代表中, 实施强制”末位淘汰”, 每个月, 排在最后一名的销售代表都要离开公司。其结果是, 引发了两个现象: 其一是现代城销售的红红火火, 其二是后来的整个销售部门的集体跳槽风波。 一时间, 网上对这个时间的讨论纷纷杨杨, 毁誉参半, 但更多的声音是批判, 其中, 也有咨询公司的顾问发表意见, 用专家的身份 进 行 评 论 , 批 判 ” 末 位 淘 汰 ” 的 不 可 取 。 中国人民大学劳动人事学院的何凡兴教授在《企业管理》杂志上, 发文系统的讨论了”末位淘汰”问题, 在讨论国内”末位淘汰”做法的基础上, 探讨了企业建立末位淘汰的重要性, 总结了关于”末位淘汰”的批判与反批判的观点, 提出了在企业内部建立劳动力市场, 主张”末位淘汰”是实行内部下岗、 或经过开辟其它新的就业领域, 给淘汰员工以新的就业机会。这篇文章不论是从理论还是从现实的角度看, 无疑都是具有相当高的价值的: 有助于我们客观的认识”末位淘汰”现象, 有助于科学的引入”末位淘汰”机制, 从而激活企业现有的人力资源, 起到了正本清源的 作 用 。 ( 参 见 企 业 管 理 08 《 审 视 末 位 淘 汰 》 ) 本 文 在 这 些 讨 论 的 基 础 上 , 探 讨 以 下 问 题 : 1、 究竟什么是”末位淘汰”? 2 、 企 业 是 否 要 导 入 ” 末 位 淘 汰 ” ? 3 、 企 业 如 何 导 入 ” 末 位 淘 汰 ” ? 一、 什么是”末位淘汰” 在进行科学的定义之前, 看一下不同企业的做法: 上面说的现代城, 采纳的是排序法, 即不论有多优秀的群体, 总有人被淘汰出局; 假如说这种做法不成功( 网上很多评论倾向这种观点) , GE的活力曲线实际如出一辙: 每年评价为最差的 10％的人员, 要离开 GE, GE 是成功的, 企业界很多看过《杰克?韦尔奇自传》的人, 对其活力曲线没有不佩服的; 海尔的”三工并存、 动态转换”和许继集团的”5?8”淘汰, 以及万向集团的”阶梯式用工、 动态式管理”和山东潍坊电业局的”分线管理”, 采纳的是内部劳动力市场的办法, 这也是何凡兴教授主张的一种温柔的解决办法, 或 者 说 是 中 国 企 业 一 种 成 功 的 做 法 。 ”末位淘汰”首先要有末位, 像一句俗语所说的”十个指头有长短”, 员工之间表现存在一定的差异。这种差异按不同...
