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如何管理销售人员

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销售兵法之五:如何有效管理销售人员 一、企业销售人员管理的现状 提到销售人员的管理,作为市场一线的资深管理者,有一种难言的感慨。无论是任何一本营销教材或是企业管理书籍,无一不将销售人员管理列为重点,但销售人员管理的思路仍然在控制论与人性论的矛盾之间徘徊。 当前中小型企业里存在着销售人员管理的悖论现象:雄伟的营销战略、销售计划最后都需要销售人员落实到行动之中,究竟是只抓结果不问过程还是管到细节管到日常行为,很多销售主管其实并没有真正考虑清楚。 于是出现一个悖论:销售出问题的时候就结果导向,销售相对平稳的时候就抓过程监控。这不是管理,而是管理者情绪的宣泄! 管理者是否信任合理的过程可以达成预期的结果?是否有把握通过过程的管控达成预期的结果?还是把过程管理当成折磨销售人员的工具?进一步说,管理者的角色究竟是监工式小吏还是制造式领导?每个销售主管是否敢于在内心里问自己:销售业绩究竟是被“管理”出来的还是“自然”产生出来的? 销售主管(销售总监/营销总监/营销总经理)其实是销售管理系统里首先必须“精细化”界定的职务。当企业惯性地设职用人的时候,应该对销售主管的真正作用进行“测算”,也就是在公司资源(品牌、产品、销售政策、渠道状况)与管理功能之间考量销售主管的真实作用,即哪些销售业绩是由公司资源产生的,哪些销售业绩是由销售管理产生的? 销售主管可以大致分经验型与专业型两大类:经验型主管大多从企业过去的销售冠军中产生,以“实战派”自居,其调动企业资源的能力往往强于规划市场、策动消费的能力;专业型主管往往是一些有学院、4A 准 4A 广告公司及大型跨国公司从业背景的人员,以“经理人”自居,常常用一套理论及管理表格来显示其管理的精细化,有醉心于品牌或新产品开发的,有专注于销售网络建设的,规划市场的能力总是超过对公司“政治气氛”的把控力。 就对销售人员管理而言,两类销售主管却并无二致:都是将销售人员视为执行销售策略的工具。因此,两类销售管理者都会碰到所谓“执行力”不到位的困境。 在经验型管理者,执行力差是其思想无法令下属认同,依赖于权力维持与销售人员一种利益关系(与领导搞好关系可以争取更多的促销政策);在经理人型管理者,执行力差是因为虽然可以取得下属理念上的认同,却不能将比较理想化的表格化管理落实到位并贯彻始终。 不一定是实战派的经验不能适应新的环境,也不一定是经理人派的表格化过于烦琐,...

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