绩效管理如何从混乱到绩效考核方案建立一、情境我入职时，发现 A 公司的管理水平与市场品牌、规模有很大的落差，公司领导也意识到绩 效考核的重要性，而我在其它公司有成功实施过绩效管理体系经验，所以我就专职负责公司绩 效考核体系的建设。我调阅以前历次绩效考核的几套方案，有“德能勤绩评价”、“量化考核”、“基于 KPI 的绩效考核”等，可以说是民营企业绩效考核的进展史。但企业却有近一年没有进行有效绩效 的考核，原因有三：1、早年的“德能勤绩的评价”已远远不能适应企业的进展，所以早以废 除;2、量化考核因有些设定太高，有些无法计算，所以几年前就没有实行。3、KPI 绩效考核，这套绩效考核方案是请咨询公司制订，整个方案大而全，有些部门一下 设定30 个绩效考核指标，毫无重点，而且没有设定相应部门的关联表格，考核周期一到，缺乏 绩效考核经验的人资部门不知如何着手。结果放在文件柜里面，从来没有真正实施过。绩效考核方案的实施有两个基本决定因素：1、方案的设计是否符合现在企业的实现环境， 能否落地实施。换句话说，也就是企业是否具备相应的管理基础。2、企业是否具有推动方案执行所需的条件。从公司的战略分解、到工作分析、到数据整 合及真实性，有没有相关的流程和制度来保障。二、分析与先期工作要进行绩效管理体系变革，理论上是先决定要不要改，再思考如何改;但实际上，改不改要 看怎么改才能决定。可见“如何改”比“改不改”更重要。很多人看到绩效管理体系，都只是认为只要做一些表格加上一份制度，假如只是这样做， 很难取得成功，因为绩效管理体系一定要扎根到公司的一线，应建立在财务报表、销售报表、 生产日报表的基础上，牢牢管控着公司的日常运营。对于管理基础较差的公司要建立完善的绩效管理体系，假如时间允许的话，应先打好管理 基础再进行绩效管理变革。当时 A 公司的领导要求在短时间内建立起绩效管理体系，假如只是简单的搞一些考核表和 相关制度，10 天左右内就能搞定，但这样做的后果大家都明白，只不过是在应付了事。所以摆 在面前有太多的事情要做。首先，要熟悉公司所经营的行业、管理层、业务流程、管理制度;其次，做好前期几项工作: 1、营造绩效导向的企业文化营造绩效导向的企业文化，所要达到的目标就是让全员重新树立 对绩效管理体系的信心，告诉员工如何正视绩效考核、公司领导关注什么、考核的方法是什么、 如何进行有效考核等等。主要通过三个方式，...
