营销总公司 07 年薪酬绩效方案<转>关于绩效 2025-09-08 13:45 阅读 34 评论 0 字号： 大 中 小 一、2025 年市场运作人员配置情况： （1） 按季度分阶段完成对 100 个地级市 1000 县级城市的开发 （2） 全年品牌味精销量不少于 3.6 万吨 （3） 区域人员控制：共开发 33 个区域，每个区域 3-4 个城市，每个城市不超过 3 个人。 （4） 人员市场运作：精细化目标考核方式，以优秀人员销售区域扩张及兼并实现多劳多得，优胜劣汰。第一阶段：城市市场分区域销售，提前完成任务人员兼并最差市场；第二阶段：完成第一城市销量稳定情况下，优秀人员负责第二城市市场开发，但第二城市市场开发期间不配置其它人员。 （5） 考核指标分配，城市区域市场划分：确定销售市场，签约客户量，销售数量，达成时间。 二、组织架构与指标形成 （1）组织体系：品牌销售总监---区域市场---城市市场---城市区域市场 （2）基本销售单元：城市区域市场 （3）机构性质：相对独立运作自己市场体系，独立负责开发管理城市区域市场。 设成城市区域市场，目标责任到人，明确每天跑市场区域、销售量、 签约客户量，达成时间，形成进取意识。 （4）城市区域市场产生：依据公司指标下达情况，由业务人员竞聘产生（具体拿出竞聘方案），竞聘时变量为目标市场完成时间。 这里确定的目标指标，不再是公司“要我做哪个市场”，而是业务人员“我要做哪个市场”了。原因：强调心态的关键，心态决定行动，行动产生结果！增加业务主动性与自身挑战性，在销量、客户、签约指标分解实行下压政策情况下，必定在沟通、思想工作达不到自愿效果，因此在机制上也不能突破，自然难以达成业务人员发自本意的“我要做”。如结合业务人员自愿选择，可平衡结果。 （5）城市区域市场人员组成：平等基础，各自管理本区域销售工作。第二阶段区域市场时，开拓城市负责人可有开除第一城市区域人员的权利（如：为节约人员成本，业务量提升能力不强）。体现责、权对等以及信任人的文化。 三、薪酬与绩效 （1）适度的固定工资，实现业绩就奖励（作用：正向激励） 第一阶段：本地化、业务助理层面，因其工作范围变小到 1/3 或是 1/2，因此其交通费用均减少；另业务助理实现集体在城市开拓，因此食宿变小。取消原有工资体系增长以表示级别增长，展现业务绩效制。故工资不变。为保证与现有层次城市经理工资总体不变，同时刺激业务助理到城市经理转变。加大两者工...
