项目合同管理构架的建立VIP专享VIP免费

编号本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载项目合同管理构架的建立甲方：_____________________乙方：_____________________日期：_____________________说明：本合同资料适用于约定双方经过谈判、协商而共同承认、共同遵守的责任与II义务，同时阐述确定的时间内达成约定的承诺结果。文档可直接下载或修改，使用II时请详细阅读内容。II项目合同管理构架的建立在工程管理过程中，建立合同网络是一项十分重要的工作。本文拟从项目管理的角度，探讨如何在建设工程的管理中有效建立合同网络，从而充分发挥合同网络架构图在项目建设中的作用。建立合同网络架构的必要性对于一个复杂的大型公共建筑，极少实行由一家施工单位完全承担所有的施工业务，一般说来，总是存在着各种各样的分包和指定分包商。分包存在的原因有：1.总包单位不具备完成所有项目的资质。我国对于工程建设实行严格的施工资质制度，很少有一家施工单位，具有从土建、建安、消防、弱电、电梯等所有工程的施工资质。这样，客观上施工单位必须把一些专业性较强的分部分项工程分包给有相应资质的施工单位。2.完全的施工总承包的价格总是高于平行分包的工程。业主出于控制造价的原因，也往往不愿意把所有的工程交给一家施工单位，而往往是由一家承担土建施工，而机电安装交给另外一家，电梯、消防、弱电等再分包。3.业主一般对于影响工程质量、影响工程造价的特别重供货。以上的分包模式，是目前国内常用的，在国际工程中也得到广泛的运用。对于工程管理搞的比较好的项目，这些总包、分包的合同关系是井然有序的，对双方的责、权、利规定的很明确，双方的配合工作也比较好，合同执行的也很顺利；反之，则是合同关系不清，双方的责、权、利规定的不明确，双方经常陷于扯皮和矛盾中，业主时常发现一些合同没有涵盖的内容，一些事情没有人负责，由此带来工期的损失和造价的突破是普遍现象。本人曾参与过湖南长沙一个五星级酒店的建设，由于缺乏建设项目管理经验，酒店与承包商分别签订了一系列合同，把一个完整的项目平行分解发包，造成了一系列的问题：业主的工程部成了三十几家公司的总包单位，陷于无休止的扯皮、调解，疲于奔命的地步。各个分包单位互相影响，工期无法控制，一拖就是五年；费用无法控制，一方面有的施工单位工程进展很快却没有付款，另一方面却出现付款超出，工程进展没有上来，最后工程造价很高，质量却不能满意。这种状况在大型工程的建设中仍然有一定的普遍性。由于建设单位忽略了合同网络架构的建立，造成合同关系不清的现象比比皆是，造成了建设单位的巨大损失。解决的办法之一就是编制合同网络架构图。通过合同网络架构图的编制，理清项目管理的思路，设计一个符合实际的切实可行的合同网络。在目前的工程管理的研究中，却很少有人讨论合同网络架构，往往是对合同本身的研究要远高于合同架构的研究，我以为这是当前工程管理中值得注意的问题。合同网络架构是合同关系建立的基础。对它的研究，有助于我们把握工程管理的主线，起到提纲挚领的作用。合同网络架构在项目管理中的作用我认为，合同网络架构在项目管理中的地位，与项目管理中的WBS分解结构是密切相关的。合同网络架构是一种组织分析结构（OBS），它是用以展示工作要素已经分配给了具体的组织单位。在工程项目中，参与工程建设的各方，包括设计、施工、监理、材料供应单位是具体的组织单位。这些单位根据不同的情况，分别与业主管理部签订合同，其中最重要的合同是设计合同、监理合同以及施工总包合同；各分包单位与总包单位签订分包合同；业主、施工单位与供货单位签订设备、材料供应合同。对于业主，合同架构图就是合同的关系图。建立这些关系有以下方面的作用：1、将整个项目划分为相对独立的、易于管理的较小的单位。2、将这些单位与参加项目的组织相联系，将这些组织要完成的工作用合同形式确定下来。3、对每一单位做出详细的时间与费用估计，形成进度目标和费用目标。4、确定项目需要完成的工作内容、质量标准和各项工作的顺序，建立项目质量控制计划。5、估计项目全过程的费用，建立项目成本控制计划。6、预计项目的完...