从失败案例洞悉管理之漏 某工程项目位于某省会繁华区域，中标合同价 6710.73 万元，面积为 64860m2，共计 18 栋单体工程，其中 6 层多层结构 5栋，12 层小高层 5 栋，25 层高层 1 栋，单层商业网点 7 栋因工程单体多、面积广而散而具有一定的施工难度。其中除 1 栋高层、1 个商业网点于 2025 年 10 月竣工交付业主外，其余单体均在 2025 年 12 月底竣工验收，本工程于 2025 年 5月底全部交付小业主。项目结算工作于 2025 年 3 月底完成，进场前测算利润率为合同额的 10﹪，即 670 万元，然而项目最终结算亏损 280 万元，偏差之大，值得深思。项目部于2025 年 8 月组建开始运行，于 2025 年 3 月份撤消，项目部存在时间达到了两年半。为此集团分公司在该省会成立以来第一个完成承接、施工、竣工交房及办理完结算的项目对其公司的进展意义不言而喻。因此进行反思与总结，也是有必要与必须的。前车之辙，可当后车之鉴。一看组织管理之漏建筑业，无疑是劳动密集型产业集成，而管理，则是事关一个项目成败的关键。从项目层次分析，该项目部的组织管理，可谓漏洞百出。项目管理班子成员变动频繁，管理思想紊乱。该项目管理部自组建以来，其班子成员变动相对较多。其中，项目经理一职，其实际就历经王某运营（分林某负责、赵某主政公司领导蹲点指导三个时期）、叶某组织工程扫尾工作；其中以生产经理变动最频，从开工到竣工,历经四任变迁；技术负责人历经彭某、马某两任；安装经理虽未变更，但也经历安装分公司体制变革影响；材料主管一职，也经过田某、吴某两任。人员的频繁更替，前后的管理理念很难达到统一。正是管理思想的差别，管理风格的差异和管理能力的强弱，在一定程度上对项目的管理均产生了不良影响。项目管理链条断裂，上命不能下行。 执行力到位，革命无不胜。而该项目恰恰缺少的就是执行力，在 2025 年以前的管理滞后现象，表现的尤其突出，项目部没有形成良好的沟通环境、畅通的执行流程和危机应急响应渠道。项目经理与项目副职互不通气，普通管理人员与项目班子成员互不买账，劳务队、分包商不听从项目管理人员的指令。管理链条断裂，上命难以传达，下声无从听取，更妄谈执行进而形成”三军不动，累死主帅”的局面。常常为一件小事，也得项目经理亲自去指挥劳务队，三令五申才能办成2025 年班子重组以后，项目部内部管理层虽已理清，但也无力回天，在管理层与劳务层之间，因积习难改...
