企业年度培训预算的制定知识经济时代大部分的企业都已经改变了过去单纯将培训作为一种福利的观念，而是将人才作为企业的摇钱树，就象企业投资厂房和生产线能为企业制造利润一样，同样把钱投到员工身上，帮助他们提高能力，也就是要以后赚更多钱。因此培训费用的花费也从过去随机的、施舍的方式逐步走向预算管理，如何合理地从企业实际出发，规划合理的培训费用已经成为摆在很多培训经理面前的一道难题。 首先要确定年度培训预算的核算基数。可将企业过去一年的销售收入、利润额、工资总额作为基数。 国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售收入的 1%--3%，最高的达 7%，平均1.5%，而国内企业，这个比率一般要低得多，在市场竞争比较激烈的行业，如 IT、家电，有些大企业培训费用能够占到销售额的 2％左右，一般规模在十几亿左右的民企，其培训费用大概也就是 0.2％至 0.5％。甚至不少企业在 0.1%以下。 据 ASTD(美国培训与教育协会)统计,1993 年培训预算占工资总额的比例通用电器是 4.6%,摩托罗拉是 4.0%,美国工业平均值是 1.0%,当然这几年已经有大的提高。国内的会计核算一般是将工资总额的 1.5%作为教育培训经费,那一个月薪 4000 元的职工来说,每年的培训费用只有 4000*12*0.015=720 元,那目前国内的培训市场价位来说,连两天公开课的费用都不够,更何况在很多地方这个 1.5%其中的将近一半还要上交给政府的有关部门，根据国内会计核算计提的培训经费对中小企业来说真的是少的可怜。 确定了培训的核算基数和比例也就实现了培训费用的总额控制，但在具体的预算编制过程中的要遵循那些预算方法呢？ 一种是传统预算法，指是承袭上年度的经费，再加上一定比例的变动。这种预算法核算较为简单，核算成本低，国内的很多企业都采纳这一方法，但是按此法预算的的逻辑假设是∶上年度的每个支出项目均为必要，而且是必不可少的，因而在下一年度里都有延续的必要，只是需在其中的人工和项目等成本方面有所调整而已。 根据这样的假设、步骤得出的预算，必定会出现下述不良倾向∶①、每次开始作预算时，往往会以上年实际支出为基础，再增加一笔金额，巧妙掩饰后，作为新计划提交高层领导审批；②、主持审批的领导，明知预算里有“水分”，但因不能透彻了解情况，只好不问青红皂白，大砍一刀，随后开始一个讨价还价的过程；③、这种“砍一刀”的做法，使有经验的人员有意把预算造得大大超过实际需要，以便“砍一刀”后还能满足需要，而...
