一般竞争战略成本领先

第三章 一般竞争战略在与五种竞争力量对抗中，有三种提供成功机会的最基本战略：总成本领先，差异化和目标聚集，可使公司在产业中成功，它们如图 3.1 所示。战略目标战略优势可察觉的特性低成本地位全产业范围差异化总成本领先特定细分市场目标聚集图 3.1 三种一般战略3.1 总成本领先成本领先是三种一般战略中最明确的一种。在这种战略指导下，企业的目标是要成为产业中的低成本生产厂商。3.1.1 成本优势的来源典型的低成本生产商销售标准的、实惠的产品，并且极力强调从一切来源中获取规模经济或绝对成本优势。然而，成本领先者不能无视差异化战略。如果它的产品被认为与其对手不能相比或不被客户接受，成本领先者为了增加销售量，将被迫削价以至于远低于竞争者的价格水平，这将抵消掉其理想的成本地位所带来的收益。成本领先的战略逻辑要求企业就是成本领先者，而不是成为竞争这一地位的几个企业之一。很多企业因为没能认识到这一点而曾犯过严重的战略性错误。当雄心勃勃的成本领先者不止一个时，他们之间的竞争常常十分激烈。如果没有一个企业能获取成本领先并且“劝阻”其它企业放弃他们的成本战略，那么正如大量石油化工产业的例子一样，对盈利能力(和长期的产业结构)造成的后果可能是灾难性的。所以，成本领先是一种格外依赖于先发制人策略的一种战略，除非重大的技术变革允许某个企业从根本上改变其竞争地位(光纤的出现使通信服务业发生的变化)。3.1.2 获取成本优势企业获取成本优势有两种主要方法： 控制成本驱动因素 企业可以在总成本中占有重大比例的价值活动的成本驱动因素方面获得优势 重构价值链 企业可以采用有所不同、效率更高的方式来设计、生产、分销或销售产品成功的成本领先者，通常从价值链中的多种来源获取成本优势。持久成本优势并不是来自一项而是来自多项活动，而重构价值链常常在创造成本优势中起着一定作用。成本领先地位要求对企业里的每项活动逐一审查，以寻找降低成本的机会，并不懈地追寻它们。成本领先的企业多半具有来自高层管理加强这种行为的文化，也常常包括一些象征性的做法，如简朴的设施、有限的经理特权等等(如 IKEA)。降低成本有可能会侵蚀经营差异性，但并不一定。每一个企业都应该在那些不影响差异化的活动中积极寻求成本削减。在那些有助于差异化的活动中，可以有意识地做出选择，牺牲全部或部分经营差异性使之有利于改善相对成本地位。1、控制成本驱动因素一旦企业已识别其价值链并...