五招破解-对手创新VIP免费

五招破解对手创新(发表日期：2004年05月31日)携战略创新，竞争对手来势汹汹；取灵活策略，固我根本学其长处。ConstantinosD.Charitou、ConstantinosC.Markides著在过去的十年里，欧洲航空业巨人，如英国航空公司（BritishAirways）和荷兰皇家航空公司（KLMRoyalDutchAirlines），受到了来自后起之秀的强力挑战。一些新兴的航空公司（如easyJet航空公司和Ryanair航空公司）没有走大型航空公司提供全方位服务的老路，而是采用低成本、点到点、只提供基本服务的战略，结果在欧洲旅客中大获成功。不久之后，这些公司抢占了大块的市场份额，而老牌欧洲航空公司则不得不寻找应对之道。与此同时，联合利华（Unilever）在为来自行业内的一大威胁－－－低价的分销商自有品牌而烦恼，而邦诺公司（Barnes&Noble）也在考虑如何灵活应对网上图书销售以及亚马逊网站（Amazon.com）的挑战。在一个又一个行业中，那些不可一世的公司曾经因其貌似无懈可击的战略地位而屡获成功，而今却受到进行大胆战略创新的无名小卒的频频挑战。为此，各行各业的龙头企业都在思考同一个问题：我们是不是应该回应这些破坏性战略创新？如果回应的话，该采取哪一种策略？破坏性战略创新战略创新是以全然不同的方式从事现有业务。亚马逊网站从事图书零售的方式与邦诺公司不同。同样地，嘉信理财（CharlesSchwab）、easyJet航空公司和戴尔公司从事各自业务的方式分别与美林证券（MerrillLynch）、英国航空公司和IBM各不相同。战略创新是业务模式的创新，它会导致商业行为方式发生变化。破坏性战略创新是战略创新的一种特殊形式，这种新的商业行为方式不但与传统方式不同，而且还与传统方式冲突。比如网上银行、低成本航空公司、保险直销、网上证券经纪、网上新闻发布、食品杂物送货上门服务等。各种破坏性战略创新存在一些共同特点。首先，与传统业务模式相比，它们强调不同的产品或服务特性。比如传统经纪公司的卖点是为客户提供研究报告和投资建议，而网上证券经纪公司则以佣金低廉和交易执行快速吸引客户因此，创新者对新的客户细分市场颇具吸引力。其次，战略创新业务一开始总是规模小、利润薄。这也是为什么大企业不愿意轻易涉足或给予长期投入的主要原因。在开始增长前，创新只能是小规模的，且缺乏吸引力。第三，各种战略创新业务开始增长，并已夺取了一大块现有市场份额。经过一段时间的改善后，新业务不仅能在大企业所强调的旧有特性上与其一争长短，更是在新特性上远远胜出。新业务的成长性不可避免地受到大企业的注意。很快大企业就再也不能对新的业务模式采取视而不见的态度，而不得不考虑如何应对。在此阶段，大企业面临一个无法回避的事实：新的业务模式与现有经营方式冲突。这是因为新的业务模式成功的关键要素截然不同，而企业必须相应地对经营活动进行重新设计，并采用新的企业文化和业务流程。如果英国航空公司要同easyJet航空公司进行有效地竞争，它就必须评估低端市场并按这一市场的要求，重新设计经营活动和流程但是由于新旧两种业务模式的侧重点有所不同，它们会产生正面的冲突。因此，英国航空公司不能简单地照搬easyJet航空公司的模式进行网上售票，因为它现有的分销商－－－旅行社不会同意那么做。在回应竞争对手的破坏性战略创新时，企业可灵活采取五种策略：专注于传统业务并增加投资、对战略创新置之不理、以创新回击创新、吸纳创新并同时从事新旧两种业务、完全接受创新并将其发扬光大。专注传统当出现战略创新时，新的经营方式往往迅速成长，并控制一定的市场份额，但不能完全取代传统经营方式。例如网上银行和网上经纪业务在近五年中快速成长，但至多只夺取了10%至20%的市场份额。同样地，从1995年以来，低价、只提供基本服务的航空公司成长速度惊人，但也只占有了不到20%的市场。在一个又一个行业中，新的业务模式能够达到相当的规模，但从来没有完全取代旧的业务模式，也没有人期望通过创新能占有100%的市场份额。知道了新的方式并不比老办法更好，也不能一统天下后，成熟企业就有了多种选择。成熟企业不一定要接受创新。作为回应，它可以把自己的传统经营模式做得更有吸引力更有竞争...