第1页共6页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第1页共6页专业化企业战略定位法——裴中阳没有战略的企业可能成功于一时，但不可能走向优秀和卓越，更不可能基业常青、百年不倒。战略的重要性可谓无以复加。我们提出一种虽缺乏创意、但能被普遍接受的观点：战略是关于长远性、全局性的发展谋划。首先：战略是长期的，而不是两三年的计划；其次，战略是全面、系统的，而不是片面、局部的；再次，战略是积极的、发展性的，而不是消极被动的；最后，战略是事关决策高端的，是需要认真谋划决断和周密计划的。对在传播和营销方面风靡一时的“定位”理论，也有人将其引入战略管理领域，并分别提出了行业定位与行业地位的确立问题，但对战略定位的深入分解和系统研究却止步不前。我们在理论界率先提出：战略定位就是在对内进行资源与能力分析、对外进行竞争环境研究的基础上，确认企业自身的产业边界、商业形态和竞争地位，它是战略管理的核心与基础。图1：战略管理体系图示需要指出的是，任何企业都必须要有战略定位。一般企业、特别是处于创业阶段的企业未必有愿景、有抱负，但必须有定位；搞不清自己是干什么的、算老几的企业，往往危在旦夕了。当企业运营具有相当规模、特别是进入行业领先地位时，战略愿景就变得不可或缺、甚至成为当务之急了。一、如何确定产业边界？产业边界即确定企业从事哪一产业或产业链的哪一环节，这是企业的头等大事。首先要分析行业吸引力，主要工具包括“PEST分析”、产业生命周期理论、SCP理论（“结构、行为和业绩”）等。另外，迈克尔·波特的“行业五力分析”模型比较具有综合性。通用（GE）矩阵深入到了量化分析层面，我们可以通过行业的规模、成长性、赢利能力、竞争格局与环境宽松度等5个维度，系统分析特定行业的吸引力。然后，要提炼“行业关键成功因素”。具体方法有：将本行业内成功企业与失败企业进行对比分析，差别之处就是关键成功因素；运用细分市场方法解剖整个行业，找出关键性的市场和具有战略意义的产品。行业价值链理论的实用性很强。如石化行业，从勘探设计、原油开发到加工冶炼，随后可以沿着成品油批发、零售的路径走下去，也可以对石油产品进行再加工裂解，走向医药、纺织等行业。战略愿景战略定位战略调整战略评估战略竞争第2页共6页第1页共6页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第2页共6页通吃整个产业链的非常少见，大产业中的一个领域、一个环节或一个细分市场也能成就大企业。因而，产业边界的确定往往就是产业链的定位和取舍问题。1999蒙牛公司创立时，在乳业行业中排名第1116位。经过短短的8年时间，蒙牛一举夺得液态奶、冰淇淋和酸奶销量的“三冠王”。历经10年发展，太子奶集团已成为我国最大的发酵型乳酸菌奶饮料提供商，2005年销售收入达20亿元。2006年11月，英联、摩根士丹利和高盛联手向太子奶投资7300万美元。值得注意的是，在牛奶业这一产业链上，蒙牛至今一直局限于液态奶领域，迟迟未进军固体奶粉市场；而太子奶则选取乳酸奶这一细分产品，在别人“将牛奶卖到水价”时，他们却“将水（准确地讲是掺了一定水）卖出了牛奶价”。图2：乳业的产业外延图示二、如何确定商业形态商业形态又简称“业态”，这一概念在商业零售领域中普遍应用。如百货商店、超级市场和专卖店等零售企业，其组织结构和赢利模式各有不同，但所提供的最终产品和服务却没有本质区别。推而广之，不管何种行业、或某一行业中的特定环节，一般都存在着各种商业形态，如加工商、制造商、提供商、零售商和运营商等等。表1：各类商业形态对比一览表主要特征代表企业加工商通过“三来一补”等形式进行加工、配套，无市场体系，无自主品牌（因“贴牌”生产而被称为代工厂）富士康（鸿海）制造商制造体系完整并有相当规模，自有市场渠道，但仅销售自产产品，产品品牌及商业品牌有一定影响徐工机械提供商品牌影响大，产品开发能力强，掌握价值链关键环节，市场渠道完整，对代工合作厂商有相当的控制能力华为技术公司美国高通公司运营商商业品牌有相当影响力，掌握价值链关键环节，市场渠道完整中国...
